OKR in der Strategieumsetzung: Wann die Methode trägt und wann nicht

Was leistet OKR in der Strategieumsetzung?

OKR übersetzt eine Strategie in Ziele, die im Quartal prüfbar sind. Ein Objective beschreibt, was erreicht werden soll, die Key Results machen messbar, woran ihr es erkennt.

Der eigentliche Gewinn ist selten das Zielsystem selbst, sondern der Rhythmus, der damit kommt: Alle drei Monate sitzt dieselbe Runde zusammen und sieht nach. Viele Unternehmen, die von OKR profitieren, hätten von jedem anderen festen Rhythmus ähnlich profitiert.

Der zweite Gewinn ist Sichtbarkeit über Bereichsgrenzen. Wenn Vertrieb und Produktion ihre Ziele nebeneinander sehen, fallen Widersprüche auf, die vorher in getrennten Besprechungen unentdeckt blieben.

Welche Voraussetzung muss vorher erfüllt sein?

Eine und sie ist nicht verhandelbar: Die Richtung muss entschieden sein.

OKR ist ein Übersetzungswerkzeug. Es nimmt eine Entscheidung und bricht sie herunter. Gibt es keine Entscheidung, entsteht trotzdem ein Zielsystem, nur beschreibt es dann das Tagesgeschäft in neuer Form. Das fällt erst nach zwei bis drei Quartalen auf und danach gilt die Methode als gescheitert, obwohl die Entscheidung davor gefehlt hat.

Ein einfacher Test: Kann die Geschäftsführung in zwei Sätzen sagen, worauf das Unternehmen in den nächsten drei Jahren setzt und was es dafür lässt? Wenn nicht, ist ein Strategieprozess dran, keine Methodeneinführung.

Wie leitest du OKR aus der Strategie ab?

Im StrategyFrame® sind Ziele und Schlüsselergebnisse das vierte und letzte Element des Zielbildes, formuliert im Schritt FOKUSSIEREN. Was danach passiert, entscheidet über die Wirkung: Im Schritt KASKADIEREN werden sie über die Ebenen abgeleitet, bis jedes Team weiß, woran es im laufenden Quartal arbeitet. OKR ohne diesen zweiten Teil bleibt ein Zielsystem für die Geschäftsführung.

In drei Schritten und der erste wird am häufigsten übersprungen.

• Aus der Strategie die Handlungsfelder nehmen, nicht aus den Abteilungen. Wenn jede Abteilung ihre eigenen OKR aus ihrem Tagesgeschäft ableitet, entsteht eine Sammlung, kein System.
• Pro Quartal höchstens drei Objectives für das Unternehmen. Mehr kann eine Führungsrunde nicht ernsthaft verfolgen. Alles Weitere ist Tagesgeschäft und braucht kein Ziel.
• Key Results messen Wirkung, nicht Tätigkeit. „Konzept erstellt“ ist kein Key Result, sondern eine Aufgabe. „Anteil der Neukunden aus dem neuen Segment bei 15 Prozent“ ist eines.

An den Beispielen zeigt sich der Unterschied zwischen einem Schlüsselergebnis und einer Maßnahme: Es steht eine Zahl darin, die sich am Quartalsende ablesen lässt, und keine Tätigkeit. „ESG-Schulung durchführen“ wäre eine Maßnahme. „50 Prozent geschult“ ist ein Ergebnis.

Und dann kommt der Schritt, den fast alle auslassen: Die vertikale Abstimmung. Wenn jede Ebene ihre Ziele für sich formuliert, entstehen Sets, die einzeln plausibel sind und zusammen nicht passen. Bevor das Quartal startet, geht jemand alle Ebenen durch und prüft auf Konsistenz: Zahlt das Bereichsziel wirklich auf das Unternehmensziel ein? Und sind die Ressourcen dort, wo das Ergebnis erwartet wird? Das Ergebnis ist ein abgestimmtes Paket für das nächste Quartal samt Maßnahmen und Verantwortlichkeiten. Dieses Paket gibt die Richtung für alle vor.

Der dritte Punkt ist der schwerste und die meisten Einführungen scheitern daran, nicht an der Methode. Ein Zielsystem aus Tätigkeiten ist eine Aufgabenliste mit zusätzlichem Pflegeaufwand.

Wann passt der Quartalsrhythmus nicht?

Häufiger, als die OKR-Literatur nahelegt. Drei Fälle aus dem Mittelstand:

• Lange Projektlaufzeiten. Wer Anlagen baut, deren Projekte achtzehn Monate laufen, kann im Quartal keinen sinnvollen Zwischenstand definieren, ohne ihn zu erfinden.
• Stark saisonales Geschäft. Wenn zwei Quartale das Jahr entscheiden, ist eine gleichmäßige Quartalstaktung ein künstlicher Rahmen.
• Kleine Führungsteams unter etwa hundert Mitarbeitern. Dort sitzt ohnehin wöchentlich dieselbe Runde zusammen. Der Formalisierungsgewinn ist klein, der Pflegeaufwand bleibt.

In diesen Fällen trägt eine jährliche Initiativenplanung mit festen Überprüfungsterminen besser. Sie leistet dasselbe, Sichtbarkeit und Rhythmus, ohne einen Takt zu erzwingen, der nicht zum Geschäft passt.

Was sind die häufigsten Fehler bei der Einführung?

• Zu viele Ziele. Drei Objectives mit je drei Key Results sind neun Zahlen, die jemand pflegen muss. Fünf Objectives sind fünfzehn und ab da pflegt sie niemand mehr. Je länger die Liste der Prioritäten ist, desto geringer die Chance, auch nur eine davon zu erledigen.
• Ein zu starres Vorgehen. Wer wöchentliches Tracking verlangt, jede Abweichung erklärt haben will und für alles einen Termin ansetzt, erzeugt kein Engagement. Er erzeugt ein Gefühl von Bürokratie. Die Systematik verführt dazu, weil sich alles zählen lässt. Monatliche Reviews und ein Nachschärfen im Quartal reichen.
• Keine Antwort auf die Alltagsfrage. Vielen Mitarbeitenden fällt es schwer, ihre tägliche Arbeit den Zielen zuzuordnen. Die Frage dahinter ist berechtigt: Wenn ich etwas tue, sollte es doch auf die Strategie einzahlen. Wer darauf keine Antwort hat, bekommt erfundene Zuordnungen oder stille Ablehnung.
• OKR für alle. Die Einführung im ganzen Unternehmen gleichzeitig überfordert die Organisation. Das Führungsteam allein, für zwei Quartale, ist der belastbarere Start.
• Verbindung mit Boni. Sobald am Zielerreichungsgrad Geld hängt, werden Ziele vorsichtig formuliert. Damit ist der Nutzen weg.
• Werkzeug vor Methode. Die Software-Auswahl ist der angenehmste Teil der Einführung und der unwichtigste. Die ersten zwei Quartale gehen auch in einer Tabelle.

Welche Alternativen gibt es?

Die verbreitetste ist die schlichteste: Eine Liste von Initiativen mit Verantwortlichen, Terminen und einem festen Überprüfungsrhythmus. Sie leistet für die meisten Mittelständler dasselbe wie OKR, ohne eigenes Vokabular und ohne Einführungsprojekt.

Wer stärker auf Kennzahlen steuern will, findet in der Balanced Scorecard einen älteren, aber robusten Rahmen. Sie ist schwerfälliger und im Gegenzug weniger anfällig für den Quartalsdruck, der bei OKR zu vorsichtigen Zielen führt.

Die Wahl der Methode entscheidet selten über den Erfolg. Der feste Termin tut es.