Zielmärkte, Kundensegmente und Angebot: Das richtige Spielfeld wählen

Was ist der Wettbewerbsfokus?

Die Entscheidung darüber, in welchen Zielmärkten ihr welche Kundensegmente mit welchem Angebot bedient. Drei Größen in einer Festlegung, weil sie sich nicht einzeln sinnvoll beantworten lassen.

Das klingt beim ersten Lesen trivial. In der Praxis ist es die Entscheidung, über die in Führungsteams am längsten gestritten wird, und das aus gutem Grund: Sie wirkt auf jeden Bereich des Unternehmens.

Typische Streitpunkte sind Markteintritte und Marktaustritte, fehlender Fokus bei den Kundensegmenten und ein Angebotsportfolio mit tausenden Artikeln, von denen kaum jemand weiß, welche davon wirklich Geld einspielen.

Die Entscheidungen, die hier fallen, wirken auf jeden Bereich des Unternehmens. Das ist der Grund, warum sie nicht in einer Vorstandsklausur allein getroffen werden sollten: Wer sie umsetzen muss, sollte gehört haben, wie sie zustande kamen.

Der Wettbewerbsfokus legt das Spielfeld fest. Alles, was danach kommt, also Handlungsfelder, Ziele und Maßnahmen, folgt daraus. Deshalb steht er im Zielbild an dritter Stelle und nicht am Anfang.

Wie leitet ihr ihn ab?

In drei Schritten, die im Plenum mit allen Teilnehmenden durchlaufen werden. Der Ausgangspunkt ist die Tabelle der veränderten Nutzenmerkmale aus dem Modul davor.

Die Skalen bleiben absichtlich grob. Eine Bewertung mit zwei Nachkommastellen erzeugt eine Genauigkeit, die die Datenlage nicht hergibt, und verschiebt die Diskussion auf die Methode.

Arbeitet dabei zeilenweise und widersteht der Versuchung, gleich zu bewerten. Erst werden alle Auswirkungen aufgeschrieben, danach wird geschätzt. Wer beides mischt, bewertet die Zeilen, die früh kommen, strenger als die späten, weil die Geduld nachlässt.

Aus dem Ergebnis folgt, welche Märkte und Segmente ihr ausbaut, welche ihr anpasst und welche ihr aufgebt. Erst damit ist der Wettbewerbsfokus eine Entscheidung und keine Absichtserklärung.

Welche Regeln helfen bei der Wahl?

Sechs, die das Buch aus der Arbeit von Lafley und Martin zusammenfasst. Sie lesen sich wie Selbstverständlichkeiten und werden reihenweise verletzt.

• Entscheidet ausdrücklich, wo ihr spielt und wo nicht. Und priorisiert diese Entscheidungen.
• Prüft unattraktive Märkte auf attraktive Teilsegmente, bevor ihr sie abschreibt.
• Verfolgt keine Strategie ohne konkrete Prioritäten. Ihr könnt nicht alle Märkte bespielen, also versucht es gar nicht erst.
• Haltet Ausschau nach Angriffen aus unerwarteter Richtung, in beide Richtungen gelesen.
• Beginnt keinen Krieg an mehreren Fronten. Rechnet damit, wie Wettbewerber reagieren, und behaltet genug Luft, um durchzuhalten.
• Misstraut leeren Märkten. Wenn scheinbar noch niemand dort ist, prüft, ob ihr den Ersten nur noch nicht entdeckt habt.

Die zweite Regel bringt im Mittelstand am häufigsten etwas ein. Ein Markt, der als Ganzes schrumpft, enthält oft ein Segment, das wächst, und dort ist der Wettbewerb dünner, weil alle anderen den Gesamtmarkt betrachten.

Die sechste klingt zynisch und ist es nicht. Ein Markt, in dem scheinbar niemand unterwegs ist, hat in den meisten Fällen einen Grund dafür: Zu kleine Nachfrage, zu hohe Eintrittskosten oder einen Anbieter, den ihr noch nicht kennt. Prüft alle drei, bevor ihr euch über die freie Fläche freut.

Die fünfte Regel ist die, die am meisten kostet, wenn sie ignoriert wird. Zwei gleichzeitige Markteintritte binden Führungsaufmerksamkeit, und die ist knapper als das Kapital.

Wie viele Segmente sind sinnvoll?

So wenige, dass ihr für jedes eine eigene Entscheidung über Angebot, Preis und Kanal treffen könnt. Im Mittelstand sind das meist zwei bis vier.

Entscheidend ist die Gegenprobe: Für welches Segment gilt euer Nutzenangebot ausdrücklich nicht? Wenn ihr darauf keine Antwort habt, ist die Segmentierung eine Sortierung geblieben.

Segmentiert nach Bedarf und Verhalten, nicht nach Umsatzgröße. Die Einteilung in A-, B- und C-Kunden sagt, wer viel kauft. Sie sagt nichts darüber, wer aus denselben Gründen kauft, und nur das lässt sich strategisch bedienen.

Ein Beispiel, wie es im B2B aussieht: Ein Hersteller teilt seine Kunden nach Umsatz und stellt in den Gesprächen fest, dass sich seine größten und seine kleinsten Kunden im Bedarf ähneln, weil beide Termintreue über alles stellen. Die Mitte kauft anders. Aus drei Größenklassen werden zwei Bedarfsgruppen und daraus zwei Angebote.

Welche Fehler passieren am häufigsten?

Drei und alle drei sind daran erkennbar, dass die Entscheidung sich später im Alltag nicht wiederfindet.

• Es wird nichts aufgegeben. Neue Märkte kommen dazu, alte bleiben. Die Mittel verteilen sich dünner und niemand merkt es, bis die Lieferzeiten steigen.
• Die Entscheidung bleibt im Workshop. Wenn der Vertrieb weiter jeden Auftrag annimmt, war die Segmentierung eine Übung.
• Versunkene Kosten entscheiden mit. Ein Markt wird gehalten, weil vor sechs Jahren viel investiert wurde. Diese Investition ist für die heutige Entscheidung ohne Bedeutung.

Der zweite Fehler verdient eine eigene Maßnahme. Formuliert zu jedem aufgegebenen Segment, wie der Vertrieb künftig mit einer Anfrage von dort umgeht. Ohne diese Regel bleibt die Entscheidung eine Folie.

Der dritte Fehler taucht oft als Sachargument getarnt auf. „Wir haben dort Know-how aufgebaut“ ist ein Satz über die Vergangenheit. Die Frage lautet, ob dieses Know-how für die Zukunft gebraucht wird, und darauf gibt es eine Antwort unabhängig davon, was es gekostet hat.

Und benennt für jede Festlegung eine Person. Ein Zielmarkt ohne Verantwortliche ist ein Wunsch und das zeigt sich spätestens im zweiten Quartal.

Wie geht es danach weiter?

Mit den Zielen. Wenn Zielmärkte, Segmente und Angebot stehen, lässt sich sagen, woran ihr Fortschritt messt, und vorher nicht.

Dazwischen liegt ein Schritt, der leicht übersehen wird: Die Auswirkungen auf die Organisation. Eine Entscheidung für ein neues Segment berührt Vertrieb, Produktion, Service und oft auch die IT. Diese Folgen gehören im nächsten Prozessschritt in Handlungsfelder übersetzt.

Haltet die Entscheidung schriftlich fest, samt Begründung. In zwölf Monaten wird jemand fragen, warum ein bestimmter Markt nicht mehr bedient wird, und die Antwort sollte nicht von der Erinnerung der Anwesenden abhängen.

Entscheidungen zu treffen reicht außerdem nicht. Sie müssen angenommen und umgesetzt werden und dafür braucht es die Menschen, die im ersten Workshop nicht dabei waren. Genau deshalb folgt der zweite Workshop mit dem erweiterten Führungskreis.