Bereichsstrategie entwickeln: Wie Fachbereiche ihre Strategie ableiten

Was ist eine Bereichsstrategie?

Eine Bereichsstrategie beschreibt, welchen Beitrag ein Fachbereich zur Unternehmensstrategie leistet und welche Entscheidungen er dafür trifft.

Sie ist deutlich kürzer als die Unternehmensstrategie und deutlich konkreter. Wo die Unternehmensstrategie sagt „wir setzen auf Kleinserien mit höherer Marge“, sagt die Bereichsstrategie der Produktion, welche Rüstzeiten dafür fallen müssen und welche Anlage dafür nicht mehr ausgelastet wird.

Sie ist kein verkleinertes Abbild. Ein Bereich, der die Struktur der Unternehmensstrategie kopiert (eigene Vision, eigene Analyse, eigenes Zielbild), hat die Aufgabe missverstanden und produziert ein zweites Dokument, das niemand liest.

Wie leitest du sie aus der Unternehmensstrategie ab?

Im StrategyFrame® hat dieser Vorgang einen eigenen Schritt: KASKADIEREN, den fünften von acht. Dort werden die Unternehmensziele im Teamdialog abgeleitet statt zugeteilt, Ebene für Ebene. Der Unterschied ist keine Feinheit. Ein zugeteiltes Ziel wird abgearbeitet, ein abgeleitetes wird verteidigt.

Über drei Fragen, in dieser Reihenfolge:

• Welche Handlungsfelder der Unternehmensstrategie betreffen uns? Meist zwei oder drei, nicht alle. Ein Bereich, der sich für alle zuständig erklärt, priorisiert nicht.
• Was müssen wir dafür anders machen als heute? Das ist der eigentliche Inhalt. Wenn die Antwort „nichts“ lautet, trägt der Bereich auch nichts bei.
• Was lassen wir dafür? Kapazität ist endlich. Ohne diese Antwort entsteht eine Liste zusätzlicher Vorhaben zum bestehenden Tagesgeschäft und die wird im ersten Engpass fallengelassen.

Eine Bereichsstrategie, die diese drei Fragen beantwortet, passt auf eine Seite. Alles darüber hinaus ist Begründung und gehört in den Anhang.

Was unterscheidet sie von einer Geschäftsfeldstrategie?

Bevor das zu klären ist, lohnt der Blick auf die Frage, die am Anfang jedes Strategieprozesses steht: Für welchen Bereich des Unternehmens soll die Strategie überhaupt gelten? Vier Geltungsbereiche sind zu unterscheiden, und sie werden regelmäßig vermischt.

• Unternehmens- oder Konzernstrategie. Der weitreichendste Geltungsbereich, über das gesamte Unternehmen oder alle Teile einer Gruppe. Sie legt fest, wo, wann und wie die Mittel eingesetzt werden. Im Kern steckt sie die Spielfelder ab: In welchen Märkten ihr antretet.
• Geschäftsbereichsstrategie. Gilt für einen abgegrenzten Teil mit eigenem Markt und eigener Ergebnisverantwortung.
• Funktionalstrategie. Für Vertrieb, Produktion, IT oder Personal. Sie muss auf die übergeordneten Ebenen einzahlen und lässt sich nicht isoliert aufstellen. Wer eine IT-Strategie ohne Unternehmensstrategie schreibt, bekommt einen Projektplan mit Anspruch.
• Geografischer Geltungsbereich. Global, multinational oder lokal. International tätige Unternehmen haben meist eine globale Klammer, unter der lokale Strategien für einzelne Märkte hängen.

Die Verwechslung dieser Ebenen ist der häufigste Grund dafür, dass eine Strategiediskussion nicht vorankommt. Wenn eine Person über das Spielfeld des Unternehmens redet und eine andere über die Prioritäten ihrer Funktion, reden beide über Strategie und trotzdem aneinander vorbei.

Die Begriffe werden oft vermischt und der Unterschied ist praktisch bedeutsam.

Ein Geschäftsfeld hat eigene Kunden und eigenen Wettbewerb. Ein Bereich hat beides nicht, er hat interne Abnehmer. Deshalb kann eine Geschäftsfeldstrategie über Marktanteile sprechen und eine Bereichsstrategie nicht.

Wie verhinderst du Widersprüche zwischen den Bereichen?

Ein Fall aus der Praxis zeigt, was auf dem Spiel steht. In einem Unternehmen lief ein Produktsegment in einem Land weiter und schrieb rote Zahlen, während genau dieses Segment in allen anderen Ländern auf Grundlage der beschlossenen Strategie bereits gestoppt, abgebaut oder verkauft worden war. Niemand hatte böswillig gehandelt. Die Entscheidung war in diesem einen Bereich schlicht nie angekommen.

Daraus folgt eine unbequeme Einsicht: Eine Strategie gilt nicht, weil sie beschlossen wurde. Sie gilt, wenn sie in jedem Bereich angekommen und in Ziele übersetzt ist. Der Weg dahin heißt Kaskade und er ist weniger trivial, als er klingt.

• Wer leitet welches Kaskaden-Meeting, mit welcher Ebene und wie vielen Teilnehmenden?
• Wie lange dauert es, bis die Strategie im letzten Winkel des Unternehmens angekommen ist? Diese Zahl gehört vorher festgelegt, sonst zieht sich der Durchlauf über ein Jahr.
• Wie werden die Ziele horizontal abgestimmt? Die vertikale Abstimmung nach unten ist die offensichtliche. Die zwischen den Bereichen auf gleicher Ebene wird regelmäßig vergessen und genau dort entstehen die Widersprüche.

Indem die Bereichsstrategien gemeinsam gelesen werden, nicht nacheinander freigegeben.

Das übliche Muster: Jeder Bereich entwickelt seine Strategie, legt sie der Geschäftsführung vor, bekommt eine Freigabe. Nach fünf Freigaben stellt sich heraus, dass der Vertrieb Wachstum in einem Segment plant, für das die Produktion die Kapazität gerade abbaut. Beide haben sauber aus derselben Unternehmensstrategie abgeleitet.

Der Termin, der das verhindert, dauert einen halben Tag: Alle Bereichsleitungen legen ihre eine Seite nebeneinander und suchen aktiv nach Konflikten. Drei bis fünf findet ihr dabei immer und jeder davon hätte sonst ein Jahr später als Überraschung gegolten.

Wer entscheidet, wenn Bereiche um dieselben Mittel konkurrieren?

Die Geschäftsführung, und zwar ausdrücklich statt implizit.

Implizit entscheidet sonst der Haushalt: Wer zuerst budgetiert oder am lautesten argumentiert, bekommt die Mittel. Das Ergebnis ist eine Ressourcenverteilung, die niemand bewusst beschlossen hat und die deshalb auch niemand verteidigen kann.

Eine Frage hilft dabei: Welche der beiden Investitionen zahlt stärker auf die Handlungsfelder der Unternehmensstrategie ein? Wenn beide gleich stark einzahlen, ist die Unternehmensstrategie nicht scharf genug. Dann liegt das Problem eine Ebene höher.

Wie sieht eine Bereichsstrategie auf einer Seite aus?

Fünf Blöcke, mehr braucht es nicht:

• Beitrag: Welche zwei bis drei Handlungsfelder der Unternehmensstrategie wir bedienen.
• Veränderung: Was wir dafür anders machen als heute, in drei bis fünf Punkten.
• Verzicht: Was wir dafür nicht mehr tun.
• Messung: Woran wir in einem Jahr erkennen, ob es funktioniert hat. Zwei Kennzahlen reichen.
• Abhängigkeiten: Was wir von anderen Bereichen brauchen. Genau dieser Block macht den Abstimmungstermin produktiv.