Adaptieren: Die Organisation auf die Strategie ausrichten

Was bedeutet Adaptieren?

Anpassung. Gemeint sind alle Vorgänge, die zusammen bewirken, dass euer Unternehmen auf die Kräfte von außen reagieren kann und dabei das Zielbild erreicht.

Der Schritt beginnt dort, wo die Strategieentwicklung endet. Ihr wisst, wo ihr steht und wohin ihr wollt. Was fehlt, ist eine Organisation, die dazu passt.

Konkret heißt das sechs Dinge: Strukturen und Prozesse hinterfragen, prüfen ob die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten an Bord sind, die Kultur kritisch ansehen, Daten und IT zukunftsfähig aufstellen, Innovation zu einer Routine machen und die Zusammenarbeit mit Partnern klären.

Der Name ist dabei Programm. Es geht um Anpassung und nicht um Umbau: Ihr verändert, was verändert werden muss, damit das Zielbild erreichbar wird, und lasst alles andere in Ruhe. Wer an dieser Stelle die Gelegenheit für eine Generalüberholung sieht, bindet Kräfte, die die Umsetzung braucht.

Dieser Schritt entscheidet mehr über den Erfolg als die Wahl der Strategie selbst. Eine mittelmäßige Strategie in einer passenden Organisation schlägt eine brillante in einer unpassenden.

Wie schließt ihr die Lücke zwischen heute und morgen?

Mit einem Werkzeug, das aus jedem Ziel eine bearbeitbare Aufgabe macht. Es heißt Lückenaussage und besteht aus drei Teilen.

Der mittlere Teil ist der, an dem Teams hängen bleiben. Den Zielzustand zu beschreiben fällt schwer, weil er konkret sein muss: Nicht „wir sind digitaler“, sondern „jede Anfrage ist innerhalb von vier Stunden im System und niemand tippt sie ab“.

Ein häufiger Fehler ist, den aktuellen Zustand zu beschönigen. Das passiert selten absichtlich: Wer ihn beschreibt, hat ihn meistens mit aufgebaut. Deshalb lohnt es sich, für diesen Teil jemanden im Raum zu haben, der erst seit kurzem im Haus ist.

Aus den Hindernissen entwickelt ihr dann Lösungen in Form von Initiativen, Projekten und Maßnahmen. Erst damit wird aus dem Ziel etwas, das jemand am Montag anfangen kann.

Was bedeuten Konsistenz und Kohärenz?

Zwei Bedingungen, die ein Handlungssystem erfüllen muss. Sie klingen ähnlich und meinen Verschiedenes.

Konsistenz heißt, dass die Elemente zusammenpassen wie die Teile eines Puzzles. Ein Vertriebsansatz über einen Onlinekanal und ein Provisionsmodell, das nur persönliche Abschlüsse belohnt, sind nicht konsistent.

Kohärenz heißt, dass alle Aktivitäten in dieselbe Richtung wirken wie die Zahnräder eines Uhrwerks. Zwei Bereiche können jeder für sich konsistent arbeiten und trotzdem gegeneinander, wenn ihre Ziele in verschiedene Richtungen zeigen.

Wenn ein Element seine Rolle nicht spielt oder zwei gegeneinander arbeiten, gerät die Strategie ins Stocken. Das zeigt sich selten als offener Konflikt. Es zeigt sich als Verzögerung, für die niemand verantwortlich ist.

Wie läuft der zweite Strategie-Workshop?

Vier bis sechs Wochen nach dem ersten, nach der sprachlichen Nacharbeit am Zielbild. Dieser Abstand hält den Schwung hoch und gibt gleichzeitig Zeit, die Formulierungen zu schärfen.

Anderthalb Tage sind einzuplanen. Der neue Teilnehmerkreis muss abgeholt werden, dann werden Lücken identifiziert und Maßnahmen entwickelt. Wie beim ersten Workshop lohnt es sich, am Vorabend zu starten und gemeinsam zu essen.

Der Kreis wird bewusst erweitert, auf 20 bis 30 Personen. In fünf Kleingruppen entlang der fünf Ziele arbeiten dann jeweils vier bis sechs Menschen. Wählt dabei eher Impulsgeber als Bedenkenträger: Der Zweck ist, das Zielbild robust zu machen und nicht, es zu verteidigen.

Für die Gruppenbildung gilt dieselbe Regel wie beim ersten Workshop: Mischt Bereiche. Eine Gruppe aus einer Abteilung findet die Hindernisse, die sie ohnehin kennt. Eine gemischte Gruppe findet die, die zwischen zwei Abteilungen liegen, und das sind die teureren.

Am Ende hat jede Gruppe eine gefüllte Handlungsfeldkarte je Ziel, mit Initiativen, Zuständigkeiten und Zeithorizonten. Das ist der Übergang von der Entwicklung in die Umsetzung.

Wer trägt die Verantwortung für die Lücken?

Das Führungsteam gemeinsam, und zwar über alle Ziele hinweg. Diese Formulierung ist wichtig und wird oft überlesen.

Diese Formulierung stammt aus dem Buch und ist dort ausdrücklich begründet: Sie beugt einer Silo-Mentalität vor, die sich sonst in der Umsetzung verfestigt und später nur noch schwer aufzubrechen ist.

Wenn jedes Ziel einer Person gehört, entsteht genau das Silodenken, das die Umsetzung später bremst. Fünf Ziele mit fünf Eigentümern, die sich nicht in die Angelegenheiten der anderen einmischen, ergeben fünf Projekte und keine Strategie.

Die gemeinsame Verantwortung heißt nicht, dass niemand zuständig ist. Jede Initiative bekommt eine Person mit Namen. Die Frage, ob die Lücke insgesamt kleiner wird, gehört aber allen.

Benennt außerdem je Ziel eine Person, die den Fortschritt zusammenträgt. Das ist eine Berichtsrolle und keine fachliche Verantwortung. Ohne sie erfährt die Runde von einer Verzögerung erst, wenn sie nicht mehr aufzuholen ist.

Praktisch lässt sich das über die Sitzungsordnung regeln. Wenn jeder Bericht nur die eigenen Ziele behandelt, entsteht Silodenken. Wenn die Runde gemeinsam über Engpässe spricht, entsteht es nicht.

Was entsteht am Ende dieses Schritts?

Drei Dinge, die zusammen den Übergang in die Umsetzung tragen.

• Gefüllte Handlungsfelder. Je Ziel eine Karte mit Initiativen, Projekten und Maßnahmen, den sechs Feldern zugeordnet.
• Ein Fahrplan. Die zeitliche Abfolge, in der diese Initiativen angegangen werden, mit Meilensteinen.
• Ein Kommunikationsplan. Wer wann worüber informiert wird und in welchem Format.

Der dritte Punkt entscheidet häufig über die ersten Monate. Nach der Ankündigung „wir richten uns neu aus“ entsteht ein kommunikatives Vakuum, wenn nicht sofort klar wird, was das konkret bedeutet.

Prüft am Ende, ob die drei zusammenpassen. Ein Fahrplan, der Initiativen in einer Reihenfolge zeigt, die der Kommunikationsplan anders erzählt, wird an der ersten Nachfrage auffallen.

Die Detailplanung der Transformation gehört noch nicht hierher. Hier geht es um die Weichenstellung und darum, ein Netz von Unterstützern aufzubauen. Das vollständige Umsetzungskonzept entsteht im Schritt TRANSFORMIEREN.

Rechnet damit, dass ihr an dieser Stelle etwas aus dem Zielbild noch einmal aufmacht. Wenn sich beim Beschreiben der Lücken zeigt, dass ein Ziel mit den vorhandenen Mitteln nicht erreichbar ist, gehört das zurück in die Zielsetzung. Ein Fahrplan, der von Anfang an unrealistisch ist, kostet mehr Glaubwürdigkeit als eine späte Korrektur.