Strategieumsetzung: Warum Strategien im Alltag versanden und was dagegen hilft

Woran scheitert Strategieumsetzung tatsächlich?

Nicht an fehlendem Willen, und selten an der Qualität der Strategie. Der Bruch passiert an einer Stelle, die im Kalender sichtbar ist.

Nach der Entscheidungsphase ist die Energie hoch, alle haben das Gefühl, fertig zu sein. Dieses Gefühl hält etwa drei Wochen. In dieser Zeit passiert wenig, weil alle erst einmal ihr liegengebliebenes Tagesgeschäft aufarbeiten. Danach hat das Tagesgeschäft den Kalender zurückerobert, und die Strategie hat keinen festen Platz darin.

Der zweite Bruch kommt später und ist gefährlicher: Nach einem halben Jahr weiß niemand mehr genau, **warum** eine Entscheidung so gefallen ist. Die Entscheidung steht im Dokument, die Begründung nicht. Damit wird sie beim ersten Gegenwind wieder aufgemacht.

Wie kommt die Strategie vom Papier in den Kalender?

Drei Dinge, und keines davon ist ein Werkzeug.

• Eine Seite, nicht dreißig. Was nicht auf eine Seite passt, wird nicht erinnert. Die Langfassung darf existieren, aber die eine Seite ist das, was in Besprechungen liegt.
• Jede Initiative hat einen Namen. Nicht eine Abteilung, eine Person. „Der Vertrieb kümmert sich darum“ ist der zuverlässigste Weg, dass es niemand tut.
• Ein fester Termin, der nicht verschoben wird. Alle zwei Wochen eine Stunde reicht. Entscheidend ist nicht die Länge, sondern dass er stattfindet, auch wenn gerade wenig zu berichten ist.

Der dritte Punkt ist der, an dem es meistens kippt. Ein Termin, der zweimal verschoben wurde, findet nicht mehr statt, und ab da läuft die Strategie ohne Rückmeldung.

Welche Methoden gibt es und was leisten sie?

Drei sind im Mittelstand verbreitet, und sie lösen verschiedene Probleme.

Für die meisten Mittelständler ist die dritte die richtige Wahl, zumindest im ersten Jahr. Wer mit OKR startet, bevor die Strategie steht, baut eine Zielhierarchie über einer offenen Frage.

Wie hängen Strategie und Budget zusammen?

Enger, als die meisten Prozesse abbilden. In vielen Unternehmen laufen Strategie und Budgetplanung getrennt, mit unterschiedlichen Beteiligten und unterschiedlichen Zeitpunkten. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Die Strategie nennt Vorhaben, für die im Budget kein Geld steht.

Der Test ist einfach und unbequem. Nimm die drei wichtigsten Initiativen aus der Strategie und sieh nach, ob sie im Budget des nächsten Jahres auftauchen. Tun sie es nicht, ist die Entscheidung nicht gefallen, sondern nur ausgesprochen.

Das gilt auch in die andere Richtung: Wenn große Budgetposten mit keiner strategischen Initiative verbunden sind, macht ihr Dinge, für die es keinen strategischen Grund mehr gibt. Meistens hat es ihn früher gegeben.

Wer verantwortet die Umsetzung im Führungsteam?

Eine Person, und sie sollte nicht der Geschäftsführer sein.

Der Grund ist praktisch: Der Geschäftsführer hat den vollsten Kalender und die meisten Gründe, einen Termin zu verschieben. Wer die Umsetzung verantwortet, braucht vor allem Hartnäckigkeit beim Nachhaken, nicht Entscheidungsmacht.

In Unternehmen zwischen hundert und tausend Mitarbeitern ist das oft die kaufmännische Leitung oder eine Bereichsleitung mit Überblick. Wichtig ist nur, dass die Rolle benannt und im Kalender abgebildet ist.

Welche Signale zeigen früh, dass sie versandet?

• Der Überprüfungstermin wird zum zweiten Mal verschoben. Das ist das verlässlichste Frühwarnzeichen, und es kommt meistens in Woche sechs bis acht.
• Niemand nennt die Prioritäten aus dem Kopf. Frag drei Leute aus dem Führungsteam einzeln nach den drei wichtigsten Vorhaben. Kommen drei verschiedene Antworten, ist die Strategie nicht angekommen.
• Initiativen werden begonnen, aber nicht beendet. Wenn nach sechs Monaten zwölf Vorhaben laufen und keines abgeschlossen ist, wurde nicht priorisiert, sondern gesammelt.
• Neue Vorhaben tauchen auf, die in keiner Strategie stehen. Das passiert immer, ist aber nur dann ein Problem, wenn niemand es bemerkt.