Die sechs Handlungsfelder: Wo eine Strategie die Organisation berührt

Warum sechs Felder?

Weil ein Handlungssystem nur als Ganzes funktioniert, ähnlich einem Ökosystem, in dem jeder Teil die anderen stützt. Fällt ein Teil aus, bleibt die Strategie stecken und oft merkt es zuerst niemand.

Die sechs Felder sind deshalb keine Sortierhilfe. Sie sind eine Vollständigkeitsprüfung: Nachdem ihr eure Initiativen zugeordnet habt, seht ihr sofort, welches Feld leer geblieben ist.

Ein leeres Feld ist entweder eine bewusste Entscheidung oder ein blinder Fleck. Beides ist möglich, nur der Unterschied gehört ausgesprochen. Ein Zielbild, das ohne Veränderung bei den Menschen auskommt, gibt es, es ist nur selten.

Die Reihenfolge der sechs Felder ist dabei keine Rangfolge. Welches bei euch das schwerste ist, hängt an eurem Zielbild und an eurer Ausgangslage. In einem Unternehmen mit gewachsener Struktur liegt die Arbeit meist bei Prozessen, in einem stark gewachsenen bei den Menschen.

Die Zuordnung erfolgt im zweiten Strategie-Workshop, nachdem aus den Hindernissen Initiativen geworden sind. Sie dauert nicht lang und deckt regelmäßig auf, dass zwei Gruppen dieselbe Maßnahme unter verschiedenen Namen geplant haben.

Strukturen, Prozesse und Menschen

Die beiden Felder, an die zuerst gedacht wird, und die einzigen, bei denen sich Veränderung beschließen lässt.

Strukturen und Prozesse: Was muss sich an Aufbau und Abläufen ändern? Gemeint sind beide Ebenen, das Große und die einzelnen Einheiten. Ein neuer Vertriebsansatz über einen Onlinekanal verlangt andere Prozesse als ein klassisches Modell, und zwar bis in die Auftragsbearbeitung hinein.

Achtet dabei auf die Schnittstellen. Die meisten Prozessprobleme im Mittelstand liegen zwischen zwei Abteilungen und nicht innerhalb einer. Dort fühlt sich niemand zuständig, weil jede Seite ihren Teil korrekt erledigt.

Die nützlichen Fragen sind konkret: Wie sieht eure Prozesslandschaft heute aus? Sind die Abläufe nachvollziehbar dokumentiert? Wie sähe der ideale Prozess für morgen aus, durchgehend gedacht statt abteilungsweise?

Menschen: Habt ihr die richtige Mannschaft mit den passenden Fähigkeiten? Müssen Ressourcen verschoben, aufgestockt oder erneuert werden? Dieses Feld wird gern auf Weiterbildung verkürzt. Häufig geht es um etwas anderes: Um Rollen, die es noch nicht gibt, und um Rollen, die niemand mehr braucht.

Kultur

Das Feld, in dem Strategien am häufigsten sterben. Peter Drucker wird mit dem Satz zitiert, dass Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist, und das Buch führt ihn ausdrücklich an dieser Stelle an.

Die Fragen sind unangenehm und lassen sich nicht delegieren. Ist eure Führungs- und Arbeitskultur geeignet, das Zielbild zu erreichen? Wie viel Anweisung steckt in eurer Führung? Habt ihr eine Fehlerkultur, in der jemand einen Fehler melden kann, ohne dafür bezahlt zu werden?

Kultur lässt sich nicht beschließen. Sie ändert sich über das, was Führungskräfte tun, und besonders über das, was sie dulden. In dieses Feld gehört deshalb eine konkrete Verhaltensänderung mit einer Person davor und keine Maßnahme mit dem Wort Kulturwandel.

Ein Beispiel, wie es im Mittelstand aussieht: Statt „wir etablieren eine offene Fehlerkultur“ steht dort „in jeder Montagsrunde berichtet zuerst die Geschäftsführung, was in der vergangenen Woche nicht funktioniert hat“. Das ist überprüfbar und es wirkt innerhalb weniger Wochen.

Daten und IT

Ohne digitales Rückgrat geht heute nichts mehr und dieses Feld ist in vielen mittelständischen Unternehmen das am stärksten unterschätzte.

Die erste Frage betrifft die Infrastruktur: Ist sie zukunftsfähig? Braucht ihr eine Vereinheitlichung der Systemlandschaft, um verschiedene Unternehmensteile überhaupt vergleichbar steuern zu können?

Für den Mittelstand ist dieses Feld oft der größte Hebel und die größte Enttäuschung zugleich. Ein neues System löst selten ein Problem, das vorher ein Prozessproblem war. Es macht denselben Ablauf nur schneller und teurer.

Die zweite Frage betrifft die Daten selbst und sie ist die interessantere. Was macht ihr eigentlich mit euren Daten? Nichts, wenig, oder sammelt ihr, ohne auszuwerten? Wie ist eure Datenstruktur aufgebaut und heißt dieselbe Sache in zwei Systemen auch gleich?

Mit Software und Hardware allein ist es nicht getan. Ein neues System auf einer ungeklärten Datenstruktur macht dieselben Fehler schneller. Deshalb gehört zu diesem Feld fast immer eine Initiative, die vor jedem Werkzeug die Begriffe klärt.

Innovation und Partner

Die beiden Felder, die über das Übermorgen entscheiden, und die im Tagesgeschäft am leichtesten verschoben werden.

Innovation: Sorgt dafür, dass eure Organisation sich kontinuierlich mit Neuem befasst, statt am Syndrom des Nicht-hier-erfunden zu leiden. Die Frage lautet nicht, ob ihr Neues wollt. Sie lautet, wer bei euch Zeit dafür im Kalender hat und wem er berichtet.

Partner: Ohne Offenheit für Zusammenarbeit ist die Komplexität der heutigen Märkte kaum zu bewältigen. Kooperiert ihr entlang eurer Wertschöpfungskette? Habt ihr die richtigen Partner? Was macht ihr künftig selbst und was kauft ihr zu?

Innovation und Partner hängen dabei zusammen. Wer das Neue nicht allein aufbauen kann oder will, braucht jemanden, mit dem er es aufbaut. Genau an dieser Stelle entstehen die Kooperationen, die mehr sind als Einkauf.

Diese letzte Frage hängt direkt an eurem Zielbild. Wenn ihr euch auf eine Fähigkeit festgelegt habt, mit der ihr gewinnt, dann sind alle anderen Fähigkeiten Kandidaten für eine Partnerschaft. Genau diese Verbindung macht das Feld strategisch statt operativ.

Wie füllt ihr die Felder praktisch?

Je Ziel wird eine Handlungsfeldkarte angelegt. Darauf steht das Ziel mit seinen Schlüsselergebnissen, darunter die sechs Felder.

Der Ablauf in der Gruppe hat sich in dieser Reihenfolge bewährt: Zuerst den aktuellen Zustand der Organisation beschreiben, dann den Zielzustand, dann die Hindernisse auf Karten sammeln, dann Lösungen entwickeln und diese den sechs Feldern zuordnen. Erst danach kommen Verantwortlichkeiten und Termine dazu.

Die Zuordnung selbst ist der Erkenntnismoment. Wenn fünf von sechs Initiativen im Feld Strukturen und Prozesse landen, habt ihr eine Reorganisation geplant und keine Strategieumsetzung.

Setzt je Feld eine Person, die dafür geradesteht. Das ist nicht dasselbe wie die Verantwortung für eine einzelne Initiative: Diese Person achtet darauf, dass das Feld über alle Ziele hinweg bearbeitet wird und nicht nur dort, wo es gerade leichtfällt.

Prüft am Ende, ob eine Initiative in mehreren Feldern auftaucht. Das ist kein Fehler, es ist ein Hinweis: Solche Initiativen sind die wirksamsten und gleichzeitig die, die am ehesten zwischen zwei Zuständigkeiten liegen bleiben.