Winning Proposition: Kundennutzen, der sich auch bezahlt macht

Was ist eine Winning Proposition?

Ein Nutzenangebot, das für Kunden mehr Wert schafft als das der Konkurrenz. Entscheidend ist dabei der Nettonutzen: Der subjektiv wahrgenommene Nutzen abzüglich des Preises, den jemand dafür zahlt.

Kunden kaufen bei euch, wenn dieser Nettonutzen höher ist als bei vergleichbaren Angeboten. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit und enthält eine unbequeme Folge.

Ob eine Differenzierung vorliegt, entscheidet ihr nicht. Das entscheiden die Kunden. Eine Eigenschaft, die in eurer Broschüre hervorgehoben wird und im Kaufgespräch keine Rolle spielt, ist keine Differenzierung. Sie ist ein Aufwand.

Der Nettonutzen erklärt auch, warum Preissenkungen selten eine Position schaffen. Sie erhöhen den Nettonutzen für einen Moment und lassen sich von jedem Wettbewerber am nächsten Tag kopieren. Ein Nutzen, der auf einer Fähigkeit beruht, lässt sich nicht kopieren.

Der Begriff stammt aus der Arbeit von Willie Pietersen und wird im Buch als Kernstück des Zielbildes geführt. Er steht dort an zweiter Stelle, direkt nach dem Wirkungsversprechen und vor der Wahl der Zielmärkte.

Warum muss sie auch eine Paying Proposition sein?

Weil ein differenzierender Nutzen Kunden anzieht und damit noch nichts gewonnen ist. Die Differenzierung muss auch zu überlegenen Gewinnen führen, also zu einer größeren Differenz aus Erlösen und Kosten als beim Wettbewerb.

Der Wettbewerb um überlegene Wertschöpfung hat deshalb zwei Fronten: Die Kunden und die Kosten. Wer nur die erste bespielt, baut sich eine treue Kundschaft auf, die ihn nicht trägt.

Im Mittelstand zeigt sich das regelmäßig an Sonderwünschen. Ein Zulieferer erfüllt jede Anfrage, die Kunden sind begeistert und die Marge liegt seit Jahren unter der des Wettbewerbs. Der Nutzen ist da. Bezahlt wird er nicht.

Die Umkehrung gilt genauso. Wer nur auf die Kosten schaut, wird billiger und austauschbar. Beide Fronten gehören gleichzeitig bespielt und genau das macht die Arbeit an diesem Modul unbequem.

Die Prüffrage lautet deshalb immer doppelt: Sehen Kunden den Unterschied und schlägt er sich bei uns in Preis oder Kosten nieder? Beide Antworten müssen Ja sein.

Wie kommt ihr zu einer Nutzenkurve?

Die Nutzenkurve bildet ab, wie stark ihr einzelne Angebotsmerkmale bedient, verglichen mit euren Wettbewerbern. Sie entsteht in fünf Schritten.

Für die Bewertung greift ihr auf die Module Kunden und Wettbewerb aus der Situationsanalyse zurück. Die Einschätzung der Marktkenner aus Vertrieb und Marketing gehört dazu, sie ersetzt die Daten aber nicht.

Beschränkt euch bei den Merkmalen auf das, was Kunden tatsächlich bewerten. Die Versuchung ist groß, fünfzehn Merkmale aufzunehmen, weil sie alle im Datenblatt stehen. Eine Kurve mit fünfzehn Punkten zeigt nichts mehr, weil sich alle Anbieter im Mittel gleichen.

Bei sehr unterschiedlichen Kundengruppen braucht ihr mehrere Kurven, eine je Segment. Eine gemittelte Kurve über alle Kunden beschreibt niemanden.

Was leisten die vier Fragen?

Sie lösen einen scheinbaren Widerspruch auf. Wenn ihr an Porters generische Strategien denkt, müsste sich ein Störgefühl einstellen: Ist Qualitätsführerschaft nicht unvereinbar mit niedrigen Kosten?

Nicht zwingend. Die Kunst besteht darin, auf Merkmale zu setzen, die Kunden zusätzlichen Nutzen stiften und euch wenig kosten. Umgekehrt lassen sich Merkmale, die eure Zielkunden für verzichtbar halten, reduzieren oder streichen.

• Kreieren. Welches Merkmal, das bisher nicht zum Branchenstandard gehört, sollte dazukommen?
• Steigern. Welches Merkmal sollte deutlich ausgeprägter sein als üblich?
• Reduzieren. Welches Merkmal darf deutlich schwächer ausfallen als der Standard?
• Eliminieren. Welches Merkmal könnt ihr ganz weglassen?

Die beiden letzten Fragen sind die eigentliche Arbeit. Streichen und Reduzieren senken die Kosten und nehmen gleichzeitig Nutzen weg. Genau dieses Abwägen macht aus einer Wunschliste eine Position.

Wie sieht das an einem Beispiel aus?

Das Buch führt es an der Weinbranche vor. Guter Wein wurde lange ausschließlich in dunklen Glasflaschen mit Kork verkauft und die Merkmale, die zählten, hießen Prestige des Weinguts, Komplexität des Weins und Breite des Sortiments.

Dosenwein setzt die Kurve anders. Prestige und Komplexität werden reduziert, dafür kommen Merkmale dazu, die es vorher nicht gab: Transportfähigkeit, kleine Portionierung, ein anderes Lebensgefühl. Für Weinkenner ist das Angebot schlechter. Für eine Kundengruppe, die vorher gar nicht gekauft hat, ist es das erste passende.

Der Kern des Beispiels ist nicht die Dose. Es ist die Einsicht, dass ein Angebot auf traditionellen Merkmalen verlieren darf, wenn es auf neuen deutlich gewinnt und dabei eine andere Gruppe erreicht.

Übertragt das auf euer Feld, indem ihr die Merkmale sucht, die alle bedienen, weil es alle so machen. Eines davon ist fast immer teuer und für die Kaufentscheidung ohne Gewicht.

Wie formuliert ihr sie in einem Satz?

Listet zuerst nüchtern auf, was ihr an den Angebotsmerkmalen verändert. Fasst diese Veränderungen dann in einem Satz zusammen. Das Buch schlägt dafür eine Schablone vor.

„Wir machen X anders oder besser als der Wettbewerb, um damit Nutzen Y bei Kunden Z zu erzeugen und dadurch bessere Preise zu erzielen oder Kosten zu senken.“

Zwei Beispiele aus dem Buch zeigen, wie unterschiedlich das ausfallen darf. Eine Fluggesellschaft arbeitet zu den niedrigsten Kosten der Branche und bietet Reisen an, die preislich mit dem Auto konkurrieren. Eine Teststrecke positioniert sich als bevorzugter Partner der Automobilbranche für Fahrerlebnisse auf einer der anspruchsvollsten Strecken Europas.

Haltet euch nicht sklavisch daran. Es geht darum, den Nutzen in einem ersten einprägsamen Satz zu fassen. Der Teil über eure Gewinne muss außerdem nicht nach außen kommuniziert werden, intern sollten ihn aber alle kennen und mittragen.

Prüft den Satz außerdem an euren letzten zwanzig gewonnenen Aufträgen. Wenn er erklärt, warum ihr sie bekommen habt, trägt er. Wenn ihr dafür jedes Mal eine andere Begründung braucht, beschreibt er eine Absicht und noch keine Position.

Der Gegentest ist der wichtigste Schritt. Könnte euer Wettbewerber denselben Satz über sich schreiben? Wenn ja, beschreibt er eine Branchenselbstverständlichkeit und keine Position. Dann geht zurück an die vier Fragen.