Vision, Mission und Leitbild: Was Wirkung hat und was Wandschmuck bleibt

Was unterscheidet Vision, Mission und Leitbild?

Das Bild, das die Unterscheidung am schnellsten klärt, ist ein Berg. Die Vision zeigt, welchen Berg ihr besteigen wollt: Was ihr erreichen wollt und wie es sich anfühlt, oben zu stehen. Die Mission ist der Polarstern und beschreibt, wie ihr hinaufkommt. Gemeinsam mit den Werten und Grundsätzen bilden beide die Handlungsphilosophie des Unternehmens.

Das Leitbild ist der Oberbegriff für dieses Bündel. Es beantwortet nicht, was ihr verkauft, sondern woran sich Entscheidungen ausrichten, wenn die Strategie keine Antwort gibt.

In der Praxis werden die drei Begriffe durcheinandergeworfen und das ist kein Drama. Problematisch wird es an einer anderen Stelle: Wenn ein Unternehmen alle drei hat und keines davon je eine Entscheidung beeinflusst hat.

Warum sind gute Leitbilder so selten?

Weil sie eine Kunst sind und weil fast niemand ihnen die Zeit gibt, die diese Kunst braucht. Das Ergebnis hängt in vielen Fluren: Visionen, deren Parolen zwischen Marktführer und Nummer eins im Markt variieren. Missionen, bei denen auf den ersten Blick klar wird, dass hier nichts klar ist. Dazu ein Strauß Werte, der niemandem Appetit macht.

Der Grund dafür ist fast immer derselbe: Der Leitbildprozess läuft nebenher im Strategieprozess mit. Man hat ja gelernt, ohne Leitbild keine Strategie. Also wird es zwischen Situationsanalyse und Zielbild eingeschoben, in anderthalb Stunden am Nachmittag des zweiten Tages, wenn alle müde sind.

Aus fünfzehn Jahren Praxis lässt sich das auf einen Satz bringen: Lieber kein Leitbild als ein unfassbar schlechtes. Entweder ganz oder gar nicht. Ein schlechtes Leitbild ist schlimmer als keines, weil es die Erwartung erzeugt, dass es hier etwas zu holen gäbe, und diese Erwartung jedes Mal enttäuscht, wenn jemand es liest.

Daraus folgen zwei gangbare Wege. Entweder ihr entkoppelt den Leitbildprozess vom Strategieprozess und stellt ihn mit ausreichend Zeit voran. Oder ihr braucht eine gute Alternative.

Was ist ein Wirkungsversprechen und warum ist es die bessere Alternative?

Im StrategyFrame® steht das Wirkungsversprechen in der Strategie und nicht daneben: Es ist das erste von vier Elementen des Zielbildes, das im Schritt FOKUSSIEREN entsteht. Danach folgen der Kundennutzen, die Zielmärkte mit dem Angebot und zuletzt die Ziele. Diese Reihenfolge erklärt, warum ein Leitbild ohne Strategie so oft folgenlos bleibt.

Das Wirkungsversprechen bildet das Dach des Zielgebäudes. Es drückt aus, welchen werterhöhenden Beitrag euer Unternehmen für Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt leisten will und dabei profitabel bleibt. Es beantwortet dieselbe Frage wie eine Vision und ist dabei konkreter und prüfbar.

Es entsteht aus drei Fragen, an deren Schnittstelle es liegt:

• Was ist unsere große Leidenschaft? Gemeint ist, woran im Haus tatsächlich mit Energie gearbeitet wird, nicht was sich gut liest.
• Worin kann unser Unternehmen das Beste der Welt sein? Die Frage ist ernst gemeint und sie ist eng. „Das Beste der Welt im Umformen von Blechen unter 0,3 Millimetern“ ist eine gültige Antwort. „Der beste Partner“ ist keine.
• Was treibt unseren Wirtschaftsmotor an? Also: Was ist euer x in „Gewinn pro x“? Gewinn pro Kunde, pro Abo, pro Maschine, pro Tonne. Wer das nicht beantworten kann, hat eine Lücke im Geschäftsmodell und nicht im Leitbild.

Eine Warnung gehört dazu: Setzt kein reines Umsatz-, Margen- oder Marktanteilsziel an diese Stelle. Finanzielle Ziele verfehlen hier ihre Wirkung. Sie begeistern einen Teil der Mannschaft und lassen den Rest kalt, weil Umsatz und Gewinn Ergebnisse sind und kein Zweck. Beschreibt stattdessen das Problem, das ihr für euer Hauptzielpublikum löst, in einfachen Worten.

Woran erkennst du, dass der Satz nichts entscheidet?

Am Umkehrtest. Dreht die Aussage ins Gegenteil. Wenn dabei etwas herauskommt, das kein Unternehmen ernsthaft über sich sagen würde, hat der ursprüngliche Satz nichts festgelegt. „Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt“ wird umgedreht zu „Wir stellen den Kunden nicht in den Mittelpunkt“. Damit ist die Sache erledigt.

Eine Prüfliste für ein Wirkungsversprechen, die sich in Workshops bewährt hat:

• Ist es kühn genug, um zu inspirieren? Es darf fast unmöglich wirken. Genau das macht es aus.
• Ist es klar und eindeutig, sodass offensichtlich ist, wann das Ziel erreicht ist?
• Steht es im Einklang mit euren Grundwerten und den Zielen des Unternehmens?
• Ist es über einen Zeitraum von zehn bis dreißig Jahren realisierbar?

Wenn das Ziel eher qualitativ ausfällt, stellt sicher, dass es trotzdem eine klare Möglichkeit gibt, den Erfolg zu messen. Sonst merkt ihr in fünf Jahren nicht, ob ihr näher dran seid.

Warum wird es in diesem Workshop unangenehm?

Weil fokussieren bedeutet, etwas aufzugeben. Das Wort stammt vom lateinischen Begriff für Feuerstätte und in dieser Phase geht es entsprechend zu. Nach dem Prinzip „You can’t have it all“ fallen bisherige Aktivitäten, Märkte oder Kundensegmente weg.

Und dieses Nein trifft Menschen, nicht Tabellenzeilen. Es wird Führungskräfte in euren Reihen geben, die ein „Das machen wir in Zukunft nicht mehr“ als Entscheidung gegen sich persönlich lesen, gegen ihre Leistung oder gegen ihre Vorstellung von der Zukunft. Wer das ignoriert, bekommt formale Zustimmung und stillen Widerstand.

Deshalb gehören zu dieser Phase neben Rationalität auch Fingerspitzengefühl und Empathie. Das Ziel ist nicht, dass alle einverstanden sind. Das Ziel ist, dass sich jede Führungskraft im Zukunftsbild wiederfindet, auch die, deren Bereich kleiner wird.

Praktisch hilft, diesen Teil zeitlich und räumlich von der Situationsanalyse zu trennen. Die Analyse verlangt Struktur und Nüchternheit, das Zielbild verlangt kreative Energie. Beides im selben Raum direkt nacheinander funktioniert selten.

Braucht ein Mittelständler das überhaupt?

Ein Leitbild an der Wand: Nein. Eine beantwortete Frage, wohin es geht: Ja, und zwar dringender als im Konzern. Im Mittelstand trifft die Geschäftsführung Entscheidungen, die sich nicht alle vorab regeln lassen. Was in diesen Momenten trägt, ist ein geteiltes Bild davon, wofür das Unternehmen da ist.

Der Unterschied liegt in der Form. Ein inhabergeführtes Unternehmen mit achtzig Leuten braucht keinen Leitbildprozess über sechs Monate. Es braucht zwei Tage, an denen die Führung die drei Fragen beantwortet und einen Satz formuliert, der eine Entscheidung beeinflusst.

Die ehrliche Prüfung kommt danach: Fällt euch aus den letzten zwölf Monaten eine Entscheidung ein, die anders ausgefallen wäre, wenn dieser Satz nicht existiert hätte? Wenn ja, trägt er. Wenn nein, hängt er nur.