Vertriebsstrategie entwickeln: Kanäle, Rollen und Steuerung

Was gehört in eine Vertriebsstrategie?

Vier Festlegungen. Alles Weitere ist Ausführung und gehört in die Jahresplanung.

• Welche Kunden. Segmente mit Namen und Grenzen, dazu die ausdrückliche Aussage, welche Anfragen ihr nicht bearbeitet. Ohne diese zweite Hälfte bleibt die erste eine Absicht.
• Über welchen Kanal. Eigener Außendienst, Innendienst, Partner, Handel, Ausschreibung. Der Kanal folgt dem Auftragswert und dem Erklärungsbedarf.
• Mit welchen Rollen. Wer neue Kunden gewinnt, wer Bestand betreut, wer technisch unterstützt. Im Mittelstand macht oft eine Person alles drei, das ist eine Entscheidung und gehört benannt.
• Woran gemessen wird. Zwei Größen vor dem Umsatz genügen, dazu der Umsatz als Ergebnis.

Diese vier Punkte passen auf eine Seite. Was länger wird, ist meist eine Maßnahmenliste. Die veraltet innerhalb eines Quartals.

Der Zusammenhang zur Unternehmensstrategie ist dabei enger, als es die Trennung der Dokumente vermuten lässt. Die Unternehmensstrategie sagt, wo ihr in fünf Jahren Geld verdienen wollt. Die Vertriebsstrategie sagt, welche Kunden diesen Weg in den nächsten zwölf Monaten finanzieren. Wenn beide Papiere unterschiedliche Segmente nennen, gewinnt der Vertrieb, weil er die Aufträge bringt. Genau so verlaufen Strategien im Sand, ohne dass jemand sie aufgegeben hätte.

Gebiete oder Segmente: wie schneidest du den Vertrieb zu?

Nach Segmenten, sobald die Strategie eines bevorzugt. Nach Gebieten, wenn der Reiseaufwand die Kosten bestimmt und alle Kunden ähnlich sind.

Der Unterschied ist folgenreich. In einer Gebietsaufteilung betreut jeder Mitarbeiter alles, was in seiner Region sitzt. Das ist effizient im Kalender und verhindert, dass jemand in einem Segment richtig gut wird. Nach zwei Jahren kennt niemand die Sprache der Zielbranche gut genug, um in einer Ausschreibung technisch mitzureden.

Ein Mittelweg trägt häufig besser als beides: Gebiete für das Bestandsgeschäft, dazu eine Person, die ausschließlich das Zielsegment bearbeitet, unabhängig von der Region. Diese Person braucht eigene Ziele, weil sie in den ersten Monaten weniger Abschlüsse liefert als die Bestandsbetreuung.

Welche Rollen braucht ein mittelständischer Vertrieb?

Drei Aufgaben, die sich schlecht in einer Person vereinen. Sie können trotzdem in einer Person liegen, dann aber mit klarer Priorität.

Die erste Zeile erklärt den häufigsten Befund: Ein Vertrieb, der seit Jahren keine neuen Kunden gewinnt, ist selten schlecht. Er ist mit Bestandsarbeit ausgelastet und niemand hat entschieden, dass Neugeschäft Vorrang hat. Der Prüfsatz dafür ist einfach: Sieh in die Kalender der letzten vier Wochen und zähle die Termine bei Unternehmen, die noch nie bei euch gekauft haben.

Wie viele Zielkunden pro Person sind realistisch?

Weniger, als in den meisten Ziellisten steht. Eine Rechnung als Orientierung, mit Annahmen, die du an deinem Geschäft prüfen kannst.

Ein Außendienstmitarbeiter hat etwa 200 Arbeitstage, davon rund 130 für Kundenkontakt. Bei zwei Terminen pro Tag ergibt das 260 Termine. Ein B2B-Verkauf mit mittlerem Auftragswert braucht vier bis sechs Termine bis zur Entscheidung, dazu die Betreuung danach. Damit lassen sich grob 30 bis 40 aktive Verkaufsvorgänge im Jahr führen und ein Bestand von 40 bis 60 Kunden halten.

Eine Zielliste mit 300 Namen ist damit keine Liste, sondern eine Sammlung. Sinnvoll sind 30 bis 50 priorisierte Zielkunden pro Person und Jahr, mit einem festen Termin im Monat, an dem die Liste gepflegt wird. Wer die Liste nicht kürzt, überlässt die Auswahl dem Zufall des Tages. Beim Kürzen hilft eine harte Frage je Name: Was wisst ihr über dieses Unternehmen, das nicht auf seiner Website steht? Wer sie nicht beantworten kann, hat eine Adresse und noch keinen Zielkunden.

Woran steuerst du, bevor der Umsatz es zeigt?

An zwei Größen. Mehr Kennzahlen erzeugen Berichtsarbeit ohne zusätzliche Erkenntnis.

• Erstgespräche im Zielsegment pro Monat. Diese Zahl zeigt, ob die Strategie im Kalender angekommen ist. Sie ist beeinflussbar, deshalb taugt sie zur Steuerung.
• Trefferquote bei Angeboten, getrennt nach Segment. Sie zeigt, ob ihr im Zielsegment überzeugt. Steigt die Angebotszahl und fällt die Quote, bearbeitet der Vertrieb das falsche Segment oder das Angebot passt nicht.

Dazu zwei Auswertungen im Quartal, die keine laufende Kennzahl brauchen: die Gründe verlorener Angebote und der durchschnittliche Nachlass. Beide zeigen Probleme, die im Umsatz erst ein Jahr später auftauchen.

Bei den Verlustgründen zählt die Herkunft der Angabe. „Zu teuer“ ist die Standardantwort und stimmt selten allein, weil sie für den Einkäufer die bequemste ist. Brauchbar wird der Grund, wenn die Frage lautet, wen der Kunde genommen hat und was dieser Anbieter zugesagt hat. Zwei Nachfragen genügen, sie müssen aber gestellt werden.

Was nicht taugt: Besuchszahlen ohne Segmentbezug. Sie messen Fleiß und lassen sich erfüllen, ohne dass ein einziger Zielkunde erreicht wird.

Wie bringst du eine neue Vertriebsstrategie in die Mannschaft?

Über die Zielliste und über die Vergütung. Beides sind harte Signale, alles andere ist Erklärung.

Die Zielliste ist der schnellste Hebel. Wenn jeder Mitarbeiter zu Beginn eines Quartals mit seiner Führungskraft 30 Namen festlegt und diese Liste im Monatsgespräch durchgegangen wird, verschiebt sich die Arbeit innerhalb eines Quartals. Ohne diesen Termin bleibt die alte Gewohnheit.

Die Vergütung ist der zweite Hebel und der unbequemere. Solange die Provision am Gesamtumsatz hängt, arbeitet ein erfahrener Verkäufer sinnvollerweise im Bestand. Eine höhere Quote für Neukunden im Zielsegment kostet im ersten Jahr Geld und ist die einzige Änderung, die zuverlässig wirkt.

Dazu gehört eine Erwartung an die Zeit: Ein Wechsel im Kundenzuschnitt zeigt sich in den Zahlen nach zwei bis vier Quartalen. Wer nach einem Quartal zurückdreht, hat der Mannschaft beigebracht, dass die nächste Strategie auch vorübergeht.

Und wer neue Leute dafür einstellt, plant deren Anlaufzeit ein. Ein Vertriebsmitarbeiter im B2B braucht je nach Erklärungsbedarf sechs bis zwölf Monate, bis er eigenständig Aufträge bringt, und in dieser Zeit bindet er einen erfahrenen Kollegen. Zwei Neueinstellungen gleichzeitig sind deshalb im ersten Jahr fast immer ein Rückschritt in der Leistung, auch wenn die Mannschaft auf dem Papier gewachsen ist.