Go-to-Market-Strategie im B2B: Vom Angebot zum ersten Kunden

Was ist eine Go-to-Market-Strategie?

Eine Go-to-Market-Strategie ist die Festlegung, wie ein Angebot seine ersten Kunden findet. Sie beantwortet vier Fragen: an wen verkaufen wir zuerst, warum sollte dieser Kunde wechseln, über welchen Weg erreichen wir ihn und was kostet es.

Das ist weniger als eine Marketingstrategie und mehr als ein Vertriebsplan. Die Marketingstrategie kümmert sich um die Frage, wie ein Markt euch über Jahre wahrnimmt. Die Go-to-Market-Strategie kümmert sich um die ersten zwanzig Kunden. Und die entscheiden, ob es die Jahre danach überhaupt gibt.

Sie ist auch dann nötig, wenn das Unternehmen längst existiert. Jedes neue Angebot, jede neue Branche und jeder neue Ländermarkt braucht die vier Antworten neu. Ein etablierter Vertrieb ist kein Ersatz dafür: Er ist auf das bestehende Geschäft eingespielt und genau das macht ihn beim Neuen langsam.

Was muss entschieden sein, bevor der erste Termin steht?

Die vier Entscheidungen bauen aufeinander auf und die Reihenfolge ist nicht beliebig. Wer beim Kanal anfängt, hat drei Entscheidungen implizit getroffen, ohne sie zu prüfen.

• Segment. Welche Art Unternehmen, welche Größe, welche Rolle entscheidet dort. „Industrie“ ist kein Segment. „Serienfertiger mit 200 bis 800 Mitarbeitern, bei denen der technische Leiter entscheidet“ ist eines.
• Nutzenversprechen. Warum dieses Segment wechselt, in einem Satz und aus Kundensicht. Wenn der Satz auch für euren Wettbewerber gilt, ist er keiner.
• Kanal. Wie ihr an den Entscheider kommt: eigener Vertrieb, Partner, Handel, Ausschreibung, Bestandskundennetz. Der Kanal folgt aus dem Auftragswert, nicht aus der Vorliebe.
• Preis. Es geht um die Höhe und um das Modell: einmalig, pro Jahr, pro Stück, mit oder ohne Service. Das Modell entscheidet mit, wer intern zustimmen muss. Ein Abo trifft beim Kunden auf ein anderes Budget als eine Investition.

Diese vier Punkte passen auf eine Seite. Wenn sie nicht auf eine Seite passen, ist mindestens einer noch nicht entschieden.

Wie wählst du das erste Segment aus?

Nach Dringlichkeit, nicht nach Größe. Das größte Segment ist fast immer auch das, in dem die etablierten Anbieter am stärksten stehen und in dem euer Argument am wenigsten sticht.

Nützlicher sind drei Fragen: Wo drückt das Problem so stark, dass jemand dafür Budget verschiebt? Wo gibt es einen Anlass, der eine Entscheidung erzwingt: ein auslaufender Vertrag, eine neue Vorschrift, ein Generationswechsel? Und wo habt ihr einen Zugang, der nicht bei Null anfängt?

Ein Segment, das ihr nicht benennen könnt, ist keins. Der Test ist unbequem und schnell: Nennt fünf Unternehmen mit Namen, die in das Segment fallen, und die Rolle, die dort entscheidet. Wer das nicht kann, hat eine Zielgruppenbeschreibung, keine Zielgruppe. Und wird die ersten Monate damit verbringen, das zu merken.

Zwei Segmente gleichzeitig sind der häufigste Fehler dieser Phase. Sie verdoppeln nicht die Chancen, sie halbieren die Lernkurve: Jede Rückmeldung lässt sich dann auf zwei Ursachen schieben und keine Aussage wird belastbar.

Welcher Kanal passt zu welchem Auftragswert?

Der Kanal ist die einzige der vier Entscheidungen, die sich rechnen lässt und deshalb die, bei der am wenigsten zu diskutieren ist. Persönlicher Vertrieb kostet pro gewonnenem Kunden einen Betrag, der weitgehend unabhängig von der Auftragsgröße ist. Also entscheidet die Auftragsgröße, ob er sich trägt.

Die Schwellen sind Anhaltspunkte, keine Naturgesetze. In einem Geschäft mit hoher Wiederkaufrate rechnet sich ein Gespräch auch bei kleinerem Erstauftrag, weil der Kunde über Jahre kauft. Was in jedem Fall gilt: Wer einen kleinen Auftragswert mit persönlichem Vertrieb bearbeitet, wächst in ein Geschäft hinein, das mit jedem Kunden Geld verliert.

Wie lange dauert es, bis der erste Kunde kommt?

Länger als geplant und der Grund ist selten das Angebot. Im B2B entscheidet fast nie eine Person allein: Es gibt jemanden, der das Problem hat, jemanden, der das Budget hat, und jemanden, der ein Risiko verantwortet. Diese drei müssen sortiert werden, nicht überzeugt. Das braucht Termine, in denen nichts passiert außer Klärung.

Als Orientierung: Bei Auftragswerten im mittleren fünfstelligen Bereich liegen zwischen erstem Gespräch und Auftrag im Mittelstand oft drei bis neun Monate. Bei größeren Investitionen mit Einbindung der Geschäftsführung eher neun bis achtzehn. Wer seine Planung auf vier Wochen baut, schließt nach drei Monaten auf den falschen Schluss, dass das Angebot nicht funktioniert.

Plane den Markteintritt deshalb in zwei Abschnitten. Der erste Abschnitt hat ein Lernziel statt eines Umsatzziels: fünfzehn geführte Gespräche, drei geprüfte Annahmen, eine belastbare Aussage zum Preis. Der zweite beginnt erst, wenn der erste ein Ergebnis hat. Umgekehrt, mit Umsatzziel ab Tag eins, wird die Mannschaft das Segment wechseln, sobald es schwierig wird, und danach weiß niemand, warum es nicht ging.

Woran erkennst du, dass ihr am falschen Segment arbeitet?

An der Art der Fragen, die ihr in Gesprächen bekommt. Das ist das früheste verlässliche Signal und es steht nach wenigen Wochen zur Verfügung.

• Freundlich, aber ohne Frage nach Preis oder Termin. Das Problem ist erkannt und drückt nicht. Solche Gespräche fühlen sich gut an und führen zu nichts.
• Alle wollen eine Sonderanpassung. Wenn jeder Interessent etwas anderes braucht, ist es eine Ansammlung von Einzelfällen, kein Segment. Damit lässt sich Geld verdienen, aber nicht skalieren.
• Der Ansprechpartner leitet weiter und dort beginnt das Gespräch von vorn. Dann redet ihr nicht mit der Rolle, die entscheidet. Das ist ein Segmentierungsfehler, kein Vertriebsfehler.
• Der Abschluss kommt, aber nur mit Nachlass. Ein Preis, der nur mit Rabatt trägt, sagt, dass der Nutzen im Segment nicht groß genug ist. Zwei solche Abschlüsse sind ein Signal, nicht Pech.

Ein Segmentwechsel ist in diesem Stadium kein Scheitern. Es ist das Ergebnis, für das die erste Phase gemacht war. Teuer wird es nur, wenn ihr ihn ein Jahr lang aufschiebt, weil im Plan ein Umsatz steht, der sonst nicht zu halten ist.