Strategieprozess aufsetzen: Was vor dem ersten Termin geklärt sein muss

Was passiert im Schritt PLANEN?

PLANEN ist der erste der acht Schritte im StrategyFrame® und der einzige, in dem noch über nichts Inhaltliches gesprochen wird. Hier entscheidet sich, worüber der Prozess überhaupt geht, wer ihn trägt und wie lange er dauert.

Die erste Frage ist keine inhaltliche, sondern eine ehrliche: Können wir das selbst? Ein Strategieprozess braucht sehr gute Planung und bei den Beteiligten auch Spaß am Machen. Fehlt eines von beidem, wird daraus eine zeitfressende Veranstaltung mit wenig Zählbarem am Ende.

Am Ende des Schritts steht etwas Greifbares: Ein Blatt mit zwölf beantworteten Fragen und ein Fahrplan über Kalenderwochen. Beides zusammen ist der Vertrag, den das Führungsteam mit sich selbst schließt, bevor die inhaltliche Arbeit beginnt.

Der Schritt wird regelmäßig übersprungen, weil er nach Vorbereitung aussieht und nicht nach Arbeit. Das ist ein teurer Irrtum: Prozesse, die in der Entwicklung abbrechen, scheitern fast immer an etwas, das hier hätte geklärt werden können.

Welche zwölf Fragen gehören vor den Start?

Bearbeitet sie gemeinsam im engsten Kreis. Sponsor und Prozessverantwortliche sollten dabei sein. Auch eine vorläufige Antwort ist besser als keine.

Die Fragen sehen nach Bürokratie aus und ersparen später Wochen. Sie machen Annahmen, Erwartungen und Befürchtungen explizit, solange das noch billig ist.

Wie lange dauert ein Strategieprozess realistisch?

Rechnet vom Lieferdatum rückwärts. Meistens gibt es einen festen Termin, an dem geliefert werden muss: Die Eigentümerversammlung, die Beiratssitzung, die Bilanzpressekonferenz. Der definiert das Ende der Entwicklungsphase.

Für die Situationsanalyse solltet ihr mindestens vier bis acht Wochen einplanen. Wie viel es wird, hängt am Umfang der Daten- und Interviewarbeit. Danach folgen zwei Workshops: Der erste mit dem Top-Management, der zweite zwei bis vier Wochen später mit dem erweiterten Führungskreis.

Übermäßiger Zeitdruck ist kontraproduktiv. Er führt zu Entscheidungen aus dem Bauch heraus und die sehen im Protokoll genauso aus wie fundierte. Der Unterschied zeigt sich erst, wenn jemand nachfragt, worauf sie beruhen.

Zwischen den großen Terminen braucht es einen Rhythmus. Ein Steuerungskreis alle zwei Wochen mit einer halben Stunde reicht in den meisten Häusern aus, solange er stattfindet und mit einer Entscheidung endet. Ein Jour fixe, der nur Stände abfragt, wird nach dem dritten Mal abgesagt.

Was den Plan in der Praxis sprengt, ist selten die Arbeit. Es ist die Terminfindung. Zwei zusammenhängende Tage für sechs Führungskräfte brauchen realistisch sechs bis acht Wochen Vorlauf.

Was unterscheidet PLANEN von Planung?

Die Ähnlichkeit der Wörter führt regelmäßig in die Irre. Planung im betriebswirtschaftlichen Sinn beantwortet, wie viel ihr im nächsten Jahr verkaufen wollt. PLANEN im StrategyFrame® beantwortet, wie ihr überhaupt zu einer Strategie kommt.

Und noch eine Verwechslung kostet regelmäßig Zeit: Ziele sind keine Strategie. Ziele sind erhoffte Ergebnisse, sie entspringen Ambitionen und Absichten. Die entscheidende Frage am Anfang lautet deshalb nicht, welche Ziele ihr anstrebt. Sie lautet, vor welchen Herausforderungen ihr steht und welche Gelegenheiten sich bieten. Die Ziele leiten sich daraus ab und nicht umgekehrt.

Wer diese Reihenfolge dreht, bekommt ein Wunschkonzert. Es liest sich gut, es lässt sich nur nicht bearbeiten, weil niemand sagen kann, woran es scheitern würde.

Welche Fehler passieren in diesem Schritt am häufigsten?

Drei Fehler und sie kosten unterschiedlich viel.

• Der Termin steht vor der Frage. Wer zuerst zwei Tage im Kalender blockt und danach überlegt, worum es geht, bekommt einen gut moderierten Tag ohne Gegenstand.
• Der Geltungsbereich bleibt unklar. Wenn die Hälfte des Raums über das Gesamtunternehmen spricht und die andere über ihren Bereich, entstehen zwei Strategien in einem Protokoll.
• Die Kommunikation beginnt zu spät. Wer erst spricht, wenn das Ergebnis steht, erklärt der Organisation eine fertige Entscheidung. Wer früh spricht, bekommt unterwegs Hinweise, die er sonst nie bekommen hätte.

Der dritte Fehler ist der unauffälligste. Er zeigt sich erst, wenn die Strategie in die Umsetzung geht und die Menschen, die sie tragen sollen, zum ersten Mal davon hören.

Was gehört in den Fahrplan?

Am Ende des Schritts steht ein Fahrplan, der die Entwicklungsphase über Kalenderwochen legt. Darin stehen das Planungsmeeting, der Kick-off, der Steuerungskreis und sein Rhythmus, die Sammlung der quantitativen Daten, die explorativen Interviews, die Auswertung, Workshop I, Workshop II und die Erstkommunikation.

Der Fahrplan ist gleichzeitig das erste Kommunikationsmittel. Die Zeiten, in denen das Top-Management hinter verschlossenen Türen etwas ausbrütet und der Organisation dann präsentiert, sind vorbei. Nehmt die Mannschaft früh mit, auch wenn die erste Information nur lautet, dass ihr angefangen habt nachzudenken.

Den Fahrplan pflegt die operative Prozessverantwortung und niemand sonst. Er liegt in jeder Sitzung auf dem Tisch statt im Intranet, wo ihn keiner findet. Sobald zwei Haltestellen verschoben sind, ohne dass jemand es merkt, ist er kein Fahrplan mehr.

Sorgt dabei für drei Dinge: Transparente Kommunikation, damit die Umsetzenden rechtzeitig eingebunden sind, Koordination der Aktivitäten, damit sie in dieselbe Richtung wirken, und eine Organisation mit Fahrplan, Haltestellen und einer verantwortlichen Person mit Namen.