Warum Strategien scheitern: Die vier Legenden und was wirklich dahintersteckt

Warum scheitern die meisten Strategien?

Die übliche Antwort lautet: An der Umsetzung. Sie ist nicht falsch und sie ist zu bequem, weil sie das Scheitern hinter die eigentliche Arbeit schiebt. Viele Prozesse erreichen die Umsetzung nämlich nie. Sie brechen schon in der Entwicklung ab, weil die Auffassungen darüber, was Strategie überhaupt sein soll, zu weit auseinanderliegen oder weil die Voraussetzungen für einen geordneten Ablauf gar nicht geschaffen wurden.

Das ist eine gute Nachricht. Was vor der Umsetzung liegt, könnt ihr beeinflussen, bevor Geld gebunden ist.

Je später ein Prozess kippt, desto teurer wird er. Ein Abbruch nach vier Wochen kostet Termine. Ein Abbruch nach der Verabschiedung kostet Glaubwürdigkeit und die ist beim nächsten Anlauf der knappste Rohstoff: Wer zweimal erlebt hat, dass eine Strategie im Sande verläuft, geht beim dritten Mal nicht mehr mit.

Der teuerste Moment ist der, in dem alle nicken und etwas anderes meinen. Ein Vorstand versteht unter Strategie die Portfolioentscheidung, der Vertriebsleiter die Kundenliste des nächsten Jahres, die Produktion einen Investitionsplan. Alle drei verlassen den Raum zufrieden und arbeiten danach an drei verschiedenen Dingen.

Welche Legenden halten sich am hartnäckigsten?

Vier Muster tauchen in fast jedem Unternehmen auf, das mit seiner Strategie unzufrieden ist.

• Die Budgetrunde als Strategie. In Forecast- und Planungsrunden wird um Mittel gerungen und mit Zahlen geschoben. Am Ende steht ein Plan für das nächste Jahr. Er sagt, wie viel. Er sagt nicht, womit und für wen.
• Die Klausur als Strategie. Zwei Tage im Kloster oder im Tagungshotel, Moderation, Pinnwände, gute Stimmung. Ohne Analyse davor und ohne Prozess danach trägt so ein Termin selten zu einer dauerhaften Entwicklung bei.
• Beweglichkeit als Strategie. Wer auf Veränderungen erst reagiert, wenn sie eintreten, nennt das gern Agilität, Flexibilität oder Resilienz. Es sind Fähigkeiten. Eine Richtung ersetzen sie nicht.
• Das Prinzip Hoffnung. „Es ist immer noch gut gegangen“ ist die verbreitetste Strategie im deutschen Mittelstand und die einzige, die sich nie schriftlich findet.

Die vierte Legende ist die gefährlichste, weil sie am längsten funktioniert. Sie fällt erst auf, wenn ein Markt sich schneller dreht als die Erfahrung reicht.

Welche drei Voraussetzungen fehlen, wenn eine Strategie scheitert?

Damit aus einer Strategie etwas wird, müssen drei Dinge zusammenkommen. Fehlt eines, hilft kein Aufwand bei den beiden anderen.

Die erste ist die heimtückischste, weil ihr Fehlen wie Einigkeit aussieht. Solange alle über Strategie sprechen, ohne den Begriff zu schärfen, klingt jede Runde harmonisch. Der Bruch kommt erst, wenn aus Worten Budgets werden.

Die dritte fehlt am häufigsten und wird am seltensten geplant. Eine Strategie zu formulieren dauert Wochen, sie in den Betrieb zu bringen dauert Jahre und für den zweiten Teil ist im Kalender nichts vorgesehen.

Welche Rolle spielen Denkfehler im Führungsteam?

Wir treffen täglich Tausende von Entscheidungen und nur einen kleinen Teil davon bewusst abwägend. Unsere Rationalität ist begrenzt, wir entscheiden unter Zeitdruck und mit unvollständiger Information. Für das Tagesgeschäft ist das gut genug. Für eine Festlegung über fünf Jahre ist es riskant.

Der häufigste Fehler ist der Anker. Was in einer früheren Lage funktioniert hat, wird zum Maßstab für die neue, ohne dass jemand prüft, ob die beiden Lagen überhaupt vergleichbar sind. „Das haben wir 2016 schon einmal versucht“ beendet in vielen Führungskreisen eine Diskussion, die gerade erst anfing.

Dazu kommt die Gruppendynamik. Viele kennen schlechte Erfahrungen mit gemeinsamen Entscheidungen: Stunden in unstrukturierten Runden, Profilierung statt Inhalt, am Ende ein Update, von dem niemand erwartet, dass es etwas ändert. Wer das ein paar Mal erlebt hat, geht in den nächsten Prozess mit Widerwillen.

Gegen beides hilft dieselbe unspektakuläre Maßnahme: Schreibt die Annahme auf, auf der eine Entscheidung beruht. Dann lässt sich später prüfen, ob die Entscheidung falsch war oder ob sich die Lage geändert hat.

Woran erkennt ihr früh, dass ein Prozess kippt?

Es gibt drei Signale und alle drei zeigen sich lange vor dem Ergebnis.

• Der Termin wird verschoben. Einmal ist Tagesgeschäft. Zweimal ist eine Aussage über die Priorität.
• Die Diskussion dreht sich um Zahlen statt um Kunden. Solange über Deckungsbeiträge gestritten wird, bevor klar ist, für wen ihr überhaupt arbeitet, ist die Reihenfolge vertauscht.
• Niemand widerspricht. Einigkeit in der ersten Runde bedeutet fast nie Übereinstimmung. Sie bedeutet, dass die Begriffe noch zu vage sind, um sich daran zu reiben.

Wenn eines dieser Signale auftritt, ist der richtige Schritt keine weitere Analyse. Es ist eine Stunde darüber, was ihr gerade eigentlich entscheidet.

Was hilft gegen das Scheitern?

Der Strategieprozess ist schwieriger als die Strategie. Bei einem schwierigen Vorhaben hilft es, sich auf das zu konzentrieren, was ihr kontrollieren könnt. Das ist der Ablauf und nicht das Ergebnis.

Konkret heißt das: Klärt vor dem Start so viele Fragen wie möglich. Für welchen Bereich gilt die Strategie, wer ist Sponsor, wer führt den Prozess operativ, wer gestaltet mit, wie wird kommuniziert. Nichts davon ist in Stein gemeißelt und genau deshalb gehören Annahmen, Erwartungen und Befürchtungen offen auf den Tisch.

Der Satz „trust the process“ stammt aus dem Sport und meint genau das: Die Lage sieht gerade schlecht aus, wir haben aber einen Plan, um sie zu verbessern. Auf ein Unternehmen übertragen heißt das, dem Ablauf die Arbeit zu überlassen, statt in jeder Sitzung das Ergebnis erzwingen zu wollen.

Und nehmt euch Zeit. In zwei Wochen entsteht keine gute Strategie. Ein Sprint in die falsche Richtung bringt euch keinen Meter näher ans Ziel.