Was Strategie ist: Die Antwort auf begrenzte Mittel und Wettbewerb

Was ist Strategie?

Strategie beantwortet zwei Fragen, die sich in jedem Unternehmen stellen, sobald es größer ist als der Küchentisch: Wohin setzen wir unsere begrenzten Mittel und wodurch heben wir uns damit von denen ab, die dasselbe wollen? Alles Weitere im Wort ist Beiwerk.

Das Wort kommt aus dem Militärischen. „Strategos“ ist im Altgriechischen der Heerführer. Er gibt die Richtung vor, bestimmt, wo die Truppen stehen und welche Schlacht wann geschlagen wird. Wie dann gekämpft wird, ist Taktik. Diese Trennung überlebt bis heute jede Managementmode.

Eine Strategie ist eine Wette. Ihr legt euch auf eine Zukunft fest, die niemand kennt, und bindet Geld und Menschen daran. Wer das Wort benutzt und dabei nichts riskiert, meint etwas anderes.

Das erklärt auch, warum der Begriff so belastet ist. Er trägt zugleich die Vorstellung von nüchternem, absichtsvollem Handeln und die von Überlegenheit durch Austricksen. Beide Bedeutungen sitzen im selben Meetingraum, sobald das Wort fällt, und deshalb beginnt jede ernsthafte Strategiearbeit damit, dass alle im Raum dasselbe darunter verstehen.

Warum braucht ein Unternehmen überhaupt eine Strategie?

Der erste Grund ist banal und wird trotzdem selten ausgesprochen: Eure Mittel sind begrenzt. Mehr Geld in einem Geschäftsfeld heißt weniger in einem anderen. Diese Abwägung ist die Arbeit der Unternehmensleitung und sie lässt sich nicht nach unten delegieren.

Der zweite Grund ist der Wettbewerb. Kein Unternehmen arbeitet im Vakuum und auch eine starke Stellung ist angreifbar. So sieht das im Mittelstand aus: Ein Sondermaschinenbauer hält in seiner Nische seit zwanzig Jahren den größten Anteil. Ein Wettbewerber verkauft dieselbe Maschine mit Fernwartung und Ersatzteilprognose. Der Kunde kauft danach keine Maschine mehr, er kauft Verfügbarkeit. Zwei Jahre später ist der Anteil halbiert, ohne dass ein einziger Preis unterboten wurde.

Das Beispiel zeigt, worauf es ankommt: Angreifbar werdet ihr nicht dort, wo ihr schlechter werdet. Angreifbar werdet ihr dort, wo sich die Frage des Kunden ändert.

Der häufigste Einwand dagegen lautet, in einer Welt voller Umbrüche lasse sich ohnehin nichts planen, deshalb reichten Beweglichkeit und schnelle Reaktion. Henry Mintzberg hat schon 1994 gezeigt, dass die Reihenfolge andersherum läuft. Eine Planung operationalisiert eine Strategie, die es vorher geben muss. Wer im Herbst die Zahlen des Vorjahres fortschreibt und das Strategie nennt, hat keine.

Was unterscheidet Strategie von Planung und Taktik?

Willie Pietersen, der an der Columbia Business School unterrichtet, benutzt ein Bild, das die Frage erledigt: Erst müssen die Schienen liegen, dann können die Züge pünktlich fahren. Die Trasse ist die Strategie. Der Fahrplan ist Taktik.

Der Unterschied ist nicht die Flughöhe, sondern die Bindung. Eine Abfahrtszeit ändert ihr am Montag. Eine Trasse liegt, wo sie liegt, und sie umzulegen kostet ein Vielfaches dessen, was das Verlegen gekostet hat. Genau deshalb sind strategische Entscheidungen unangenehm: Sie lassen sich nicht still korrigieren.

Die Unterscheidung hat eine praktische Folge, die oft übersehen wird. Weil eine strategische Entscheidung teuer rückgängig zu machen ist, gehört zu ihr die Annahme, auf der sie beruht. Schreibt sie auf, wenn ihr entscheidet. Ein Jahr später ist sonst nicht mehr nachprüfbar, ob die Entscheidung falsch war oder ob sich die Welt geändert hat, und ihr diskutiert Personen statt Sachverhalte.

Im Fußball leuchtet der Unterschied sofort ein. Die Spielidee ist Strategie: Hoher Ballbesitz oder schnelles Umschalten, offensive oder defensive Ausrichtung. Die einstudierte Ecke ist Taktik. Kein Trainer verwechselt das und in Unternehmen passiert es jede Woche.

Welche fünf Fragen beantwortet eine Strategie?

Wer eine Strategie hat, kann diese fünf Fragen ohne Rückfrage beantworten. Wer bei einer davon ins Stocken gerät, weiß, woran als Nächstes zu arbeiten ist.

Zusammen legen die Antworten fest, wie ihr Kapital und Menschen im Wettbewerb einsetzt. Das Gewicht liegt dabei auf der fünften Frage, denn dort entscheidet sich, woran ein Kunde merkt, dass ihr nicht austauschbar seid.

Woran erkennst du, dass ihr keine Strategie habt?

Es gibt eine Probe, die drei Minuten dauert. Gib jeder Person im Führungsteam ein Blatt Papier und bitte darum, die Strategie des Unternehmens aufzuschreiben. Danach lest ihr vor. In den meisten Räumen entsteht zuerst Stille und dann eine Sammlung aus Wertehebeln, Wachstumsfeldern und Kundennähe, bei der keine zwei Texte übereinstimmen.

Die häufigste Verteidigung danach ist der Marktanteil. Der hat einen Haken: Eine Anteilszahl sagt nichts, solange ihr nicht dazusagt, wo der Markt aufhört. Definiert den Teich eng genug und ihr steht bei hundert Prozent. Die Zahl beantwortet auch nicht, warum ihr vorn liegt und wie ihr dort hingekommen seid.

Wenn die Probe schiefgeht, ist das kein Grund für schlechte Laune im Führungskreis. Sie zeigt nur, dass die Strategie bisher in Köpfen liegt und nicht in Worten. Der nächste Schritt ist deshalb keine weitere Analyse. Es ist eine gemeinsame Sitzung, in der aus den fünf Texten einer wird.

Die härtere Probe ist eine Frage. Wenn euer Unternehmen morgen nicht mehr existierte, würde es jemand vermissen? Diese Frage beantwortet ihr nicht selbst. Eure Kunden beantworten sie. Wer sich innerhalb weniger Wochen ersetzen lässt, hat Auslastung und keine Strategie.

Was ist keine Strategie?

Drei Dinge tragen den Namen regelmäßig zu Unrecht.

• Die Budgetrunde. In Forecast- und Planungsrunden wird um Mittel gerungen und mit Zahlen geschoben. Am Ende steht eine Zahl für das nächste Jahr. Eine Richtung steht dort nicht.
• Die Klausur an einem schönen Ort. Zwei Tage im Kloster oder im Tagungshotel erzeugen Material und gute Stimmung. Ohne einen Prozess davor und danach bleibt davon eine Fotodokumentation.
• Beweglichkeit als Ersatz. Schnell auf Veränderungen zu reagieren ist eine Fähigkeit und keine Richtung. Wer nur reagiert, überlässt anderen die Wahl des Spielfelds.

Erkennbar wird eine Strategie an etwas anderem: An einer Entscheidung gegen etwas. Michael Porter hat das 1996 im Harvard Business Review auf die kürzeste Form gebracht. Der Kern von Strategie liegt in der Wahl dessen, was ihr eben nicht tut. Ein Strategiepapier ohne eine einzige Streichung beschreibt Absichten.

Damit endet auch die Ähnlichkeit zur Planung. Eine Planung darf alles enthalten, was wahrscheinlich ist. Eine Strategie enthält, wofür ihr euch entschieden habt, und benennt den Rest als das, was ihr lasst.