Der Strategieprozess: Acht Schritte von der ersten Frage bis zur Nachschärfung

Was ist ein Strategieprozess und wo fängt er an?

Ein Strategieprozess ist die geordnete Abfolge von Schritten, an deren Ende eine Entscheidung darüber steht, wohin ein Unternehmen will und was es dafür lässt. Entscheidend am Wort Prozess ist, dass er weitergeht, wenn die Entscheidung gefallen ist.

Er beginnt nicht mit dem Workshop. Er beginnt mit einer Frage, die jemand nicht mehr beantworten kann. „Wächst unser Kerngeschäft noch fünf Jahre?“ ist so eine Frage. Wer den Termin vor der Frage setzt, bekommt einen gut moderierten Tag ohne Gegenstand.

Die erste Frage im Prozess ist eine organisatorische, keine inhaltliche: Können wir das selbst? Ein Strategieprozess braucht sehr gute Planung und bei den Beteiligten auch Spaß am Machen. Fehlt eines von beidem, wird aus dem Vorhaben eine Pflichtübung, die alle absitzen.

Strategieentwicklung ist etwas anderes als Planung. Die Planung beantwortet, wie viel ihr im nächsten Jahr verkaufen wollt. Die Strategie beantwortet, womit, an wen und warum ausgerechnet ihr. Wer beides im selben Termin behandelt, bekommt am Ende eine Zahl und keine Richtung.

Welche acht Schritte gehören dazu?

Acht. Sie zerfallen in zwei Hälften. Die Schritte eins bis vier entwickeln die Strategie, die Schritte fünf bis acht bringen sie in den Betrieb. Diese Trennlinie ist der wichtigste Teil der ganzen Übersicht, denn dort hören die meisten Prozesse auf.

Der Workflow ist keine Einbahnstraße. Ihr werdet ihn mehrfach durchlaufen. Im Analyseschritt fällt auf, dass die Runde am Tisch falsch besetzt ist, also geht es zurück in die Planung. Beim Implementieren zeigt sich, dass ein Ziel nicht messbar formuliert war, also geht es zurück ins Fokussieren. Das ist kein Rückschlag im Ablauf, sondern der Ablauf.

Und die zweite Hälfte ist längst keine Abfolge mehr. Im Buch von 2022 stand sie noch als Kette aus vier Schritten. Inzwischen beschreiben wir sie als Betriebssystem: Launch und Implementieren richtet ihr einmal ein, Umsetzen und Adjustieren laufen danach dauerhaft im Kreis. Darunter liegt eine Schicht, die nie pausiert, aus Plattform, Steuerung und Reporting-Routinen. Wer die Umsetzung als Projekt plant, plant sie mit einem Enddatum, das es nicht gibt.

Wer übernimmt welche Rolle?

Drei Rollen, die sich im Mittelstand regelmäßig in denselben Personen überlagern. Genau das ist das Problem.

• Wer entscheidet. Die Geschäftsführung, gemeinsam mit den Bereichsleitungen, die es umsetzen müssen. Diese Gruppe bleibt über den ganzen Prozess dieselbe. Wer nur zum Entscheidungstermin dazukommt, entscheidet über Material, das er nicht kennt.
• Wer vorbereitet. Eine oder zwei Personen, die Daten zusammentragen, Interviews führen und Unterlagen aufbereiten. Das sind zwischen zwanzig und vierzig Arbeitstage, verteilt über den Prozess. Sie fallen zusätzlich zum Tagesgeschäft an.
• Wer moderiert. Die Person, die durch die Termine führt, unbequeme Fragen stellt und dafür sorgt, dass am Ende eine Entscheidung steht. Sie sollte nicht dieselbe sein wie die, die entscheidet.

Die dritte Rolle ist der häufigste Grund, jemanden von außen dazuzuholen. Selten wegen der Methode. Eine neutrale Moderation aus dem eigenen Haus ist in einem inhabergeführten Unternehmen fast nicht zu besetzen, weil jede Person im Raum eine Abhängigkeit zur Geschäftsführung hat.

Dazu kommt eine Rolle, die niemand vergibt und die trotzdem gebraucht wird: Jemand, der auf die Sprache achtet. Wenn die Runde über „Markt“ spricht und drei Personen drei verschiedene Dinge meinen, ist jede Analyse darauf gebaut wertlos. Das früh zu klären kostet einen halben Vormittag und spart später Wochen.

Wie sieht ein realistischer Zeitplan aus?

Drei bis sechs Monate bis zu einer verabschiedeten Strategie, ungleich verteilt. Ein Prozess, der im Januar startet: Planung und Analyse bis Mitte Februar, Fokussierung in zwei zusammenhängenden Tagen Anfang März, Adaptieren bis Ende April. Danach beginnt die zweite Hälfte und die hat kein Enddatum.

Was den Plan regelmäßig sprengt, ist die Terminfindung und nicht die Arbeit. Zwei zusammenhängende Tage für sechs Führungskräfte brauchen sechs bis acht Wochen Vorlauf. Wer den Prozess plant, legt die großen Termine als Erstes fest und füllt die Arbeit dazwischen ein.

Kürzer als drei Monate geht, wird aber teuer bezahlt. Die Analyse lässt sich in zwei Wochen erledigen, wenn jemand Vollzeit daran sitzt. Was sich nicht beschleunigen lässt, ist die Zeit, die ein Führungsteam braucht, um eine unbequeme Erkenntnis zu akzeptieren. Diese Wochen stehen in keinem Projektplan und sie fallen trotzdem an.

Warum enden so viele Prozesse nach dem vierten Schritt?

Weil die erste Hälfte ein Ende hat und die zweite nicht. Planen, analysieren, fokussieren, adaptieren: Das sind Vorhaben mit Abschluss, mit Terminen, mit einem Ergebnis, das sich präsentieren lässt. Kaskadieren und transformieren sind Zustände.

Dazu kommt, dass die Energie am Ende der Entscheidungstage am höchsten ist und alle das Gefühl haben, fertig zu sein. Sie sind es nicht. Das Gefühl ist stärker als die Einsicht. Die Rechnung kommt sechs Monate später, wenn niemand mehr sagen kann, was aus den Beschlüssen geworden ist.

Der Umbau der Organisation löst außerdem Unsicherheit aus. Unsicherheit führt zu Zurückhaltung bis hin zu Widerstand. Dagegen hilft eine Gemeinschaft aus Entscheidern, Multiplikatoren und Unterstützern quer durch Hierarchieebenen und Bereiche, die neben der bestehenden Führungslinie arbeitet. Wer die Kaskade allein über das mittlere Management fahren lässt, verliert unterwegs Tempo und Verbindlichkeit.

Der zweite Grund ist ein Steuerungsproblem. Ohne festen Rhythmus verliert sich die Umsetzung in Statusberichten. Die Regel, die das verhindert, ist einfach und wird trotzdem selten eingehalten: Jedes Reporting endet mit einer Entscheidung. Priorisieren, nachschärfen, umverteilen oder stoppen. Ein Bericht, der nur zur Kenntnis genommen wird, hat die Zeit aller Beteiligten gekostet und nichts bewegt.

Was sonst noch hilft, ist unspektakulär: ein fester Termin im Kalender, der nicht verschoben wird, und eine Person, die ihn verantwortet. Nicht ein Gremium. Eine Person mit Namen.

Wie oft wird eine Strategie überprüft?

Quartalsweise auf Fortschritt, jährlich auf Gültigkeit. Der Unterschied ist wichtig. Im Quartal fragt ihr, ob ihr vorankommt. Im Jahr fragt ihr, ob die Richtung noch stimmt, und das ist eine unangenehmere Frage, weil sie die Arbeit des Vorjahres infrage stellen kann.

Genau dafür gibt es den achten Schritt. Adjustieren heißt, die Strategie regelmäßig zu hinterfragen und nachzuschärfen, und es ist der einzige Schritt, der nie abgeschlossen ist. Ein Unternehmen, das diesen Schritt auslässt, merkt erst am Ergebnis, dass seine Annahmen nicht mehr galten.

Eine vollständige Neuentwicklung braucht es seltener, als viele annehmen. Alle drei bis fünf Jahre, oder wenn sich eine der Annahmen ändert, auf denen die Strategie beruht. Schreibt diese Annahmen auf, wenn ihr die Strategie verabschiedet. Dann ist später nachprüfbar, ob eine davon gekippt ist.