Welche Strategiearten gibt es? Geltungsbereich und Fokus festlegen

Für welchen Bereich soll die Strategie gelten?

Das ist die erste inhaltliche Festlegung im Schritt PLANEN und sie entscheidet, wer überhaupt am Tisch sitzt. Vier Geltungsbereiche kommen in Frage.

Zur organisatorischen kommt die geografische Dimension. International tätige Unternehmen führen meist eine Gruppenstrategie, unter der sich lokale Strategien für einzelne Märkte einordnen. Für den Mittelstand heißt das selten mehr als eine Frage: Was gilt überall gleich und was darf die Tochter im Ausland anders machen? Wer sie offen lässt, bekommt beides zugleich, eine Zentrale, die sich übergangen fühlt, und eine Tochter, die sich gegängelt fühlt.

Eine Funktionalstrategie lässt sich nicht isoliert aufstellen. Sie muss auf die Ebenen darüber abgestimmt sein, sonst optimiert ein Bereich etwas, das im Gesamtbild gar nicht gebraucht wird. Digitale Transformation zeigt das regelmäßig: Die IT bekommt ein Programm und ein Budget, während auf Unternehmensebene offen ist, wofür das Ganze eigentlich gut sein soll.

Was passiert, wenn die oberste Ebene fehlt?

Das ist der Normalfall im Mittelstand und er wird selten so benannt. Bereichs- und Funktionsverantwortliche sollen eine Strategie entwickeln, während es auf Unternehmensebene keine gibt, an der sie sich ausrichten könnte.

Die Folge ist absehbar. Jeder Bereich setzt sich eigene Prioritäten, jede Priorität ist für sich vernünftig und in der Summe ziehen sie das Unternehmen in vier Richtungen. Die Reibung zeigt sich dann als Budgetkonflikt und wird als solcher behandelt, obwohl sie ein Strategieproblem ist.

Wenn ihr in dieser Lage seid, gibt es zwei ehrliche Wege. Entweder ihr zieht die Unternehmensebene zuerst, auch wenn das drei Monate kostet. Oder ihr schreibt für den Bereich ausdrücklich auf, welche Annahme über die Unternehmensebene ihr unterstellt. Dann ist später nachvollziehbar, worauf die Bereichsstrategie stand.

Welche Art von Herausforderung habt ihr überhaupt?

Bevor ihr über den Fokus entscheidet, lohnt eine Minute für die Frage, wie schwierig eure Lage eigentlich ist. Richard Rumelt unterscheidet drei Arten, und sie verlangen unterschiedliche Arbeit.

• Die Wahlentscheidung. Ihr versteht die Zusammenhänge und kennt die Alternativen. Schwierig ist nur, unter Unsicherheit die beste zu wählen. Ein Standortentscheid gehört hierher.
• Die Konstruktionsaufgabe. Es gibt keine fertigen Alternativen, aber es gibt Vorbilder und Muster aus eurer Erfahrung oder aus der Beobachtung anderer. Gegen diese Muster lässt sich der neue Ansatz testen.
• Die verknotete Aufgabe. Weder Alternativen noch übertragbare Muster. Die Wirkungszusammenhänge sind unklar, die Daten lassen sich verschieden deuten. Hier beginnt die Arbeit damit herauszufinden, was eigentlich der Knoten ist.

Der häufigste Fehler ist, eine verknotete Aufgabe wie eine Wahlentscheidung zu behandeln. Dann entsteht eine Bewertungsmatrix mit fünf Optionen, die alle an derselben ungeprüften Annahme hängen.

Worauf zielt eure Strategie?

Aus der Art der Herausforderung folgt der Fokus. In der Praxis liegt er auf einem von vier Feldern und jedes Feld hat sein eigenes Werkzeug.

Die Werkzeuge hinter den vier Feldern sind bekannt und sie sind nicht das Interessante daran. Interessant ist, dass die Wahl des Feldes die Datensammlung der nächsten sechs Wochen festlegt. Wer das überspringt, erhebt alles ein bisschen und hat am Ende viel Material und wenig Grundlage.

Die Zuordnung ist kein Schema, das ihr abarbeitet. Sie sagt euch, welche Analysen ihr im nächsten Schritt überhaupt braucht. Wer den Fokus auf das Portfolio legt, braucht Zahlen je Einheit. Wer ihn auf den Wettbewerbsvorteil legt, braucht Aussagen von Kunden darüber, warum sie kaufen.

Wie hängen Geltungsbereich und Fokus zusammen?

Nicht jedes Feld passt auf jede Ebene. Eine Portfoliofrage auf Bereichsebene ist meist eine getarnte Unternehmensfrage und eine Wettbewerbsfrage auf Konzernebene führt fast immer zurück in den einzelnen Markt.

Prüft die Kombination deshalb ausdrücklich. Wenn ihr eine Bereichsstrategie entwickelt und im Raum über Zukäufe gesprochen wird, sitzt ihr am falschen Thema oder es fehlt jemand am Tisch.

Ein häufiger Fall im Mittelstand: Die Geschäftsführung will wachsen und meint damit Umsatz. Der Vertrieb versteht darunter neue Kunden im bestehenden Markt, die Entwicklung neue Produkte für die bestehenden Kunden. Beides ist Wachstum und beides verlangt andere Investitionen. Das Wort allein trägt die Entscheidung nicht.

Wie lange soll die Strategie gelten?

Drei bis maximal fünf Jahre sind der Korridor, der sich in der Praxis eingependelt hat. Eine belastbare Prognose über die Volatilität der nächsten Jahre gibt es nicht, deshalb ist das ein Erfahrungswert und keine Berechnung.

Wichtiger als die Zahl ist die Einsicht, dass die Teile unterschiedlich schnell altern. Eine Produktstrategie kann unter Wettbewerbsdruck nach einem Jahr überholt sein, während die Produktionsstrategie fünf Jahre trägt. Die schnell alternden Teile gehören in kürzere Prüfabstände.

Wichtiger als jedes Datum ist, die Annahmen aufzuschreiben, auf denen die Strategie steht. Zinsniveau, Rohstoffpreis, Verfügbarkeit von Fachkräften, ein Gesetz, das kommt oder nicht kommt. Dann ist die Überprüfung kein Ritual im Kalender mehr, sondern eine Frage mit Antwort: Gilt die Annahme noch?

Die Unternehmensgröße bestimmt das Tempo mit. Große Organisationen brauchen erfahrungsgemäß zwei bis drei Jahre, bis eine neue Strategie entwickelt, in der Organisation angekommen und für Kunden spürbar ist. Im Mittelstand geht es schneller und genau darin liegt ein Vorteil, der selten genutzt wird.