Wer gehört in den Strategieprozess: Sponsor, Steuerung und Ko-Kreation

Wer ist der Sponsor des Strategieprozesses?

In der Regel die Geschäftsführung oder der Vorstand. Der Sponsor will den Prozess, stellt Mittel und Zeit bereit und deckt ihn, sobald das Tagesgeschäft dagegendrückt. Das ist keine repräsentative Rolle. Sie wird genau dann gebraucht, wenn jemand den Workshop verschieben will.

Häufig wird nach einem Team-Ansatz gefragt und Strategiearbeit ist Teamarbeit. Für diese Rolle gilt das trotzdem nur eingeschränkt: Eine Gruppe kann einen Prozess tragen, aber im Konfliktfall braucht es eine Person, die entscheidet.

Ein Sponsor, der nur zur Eröffnung erscheint, ist keiner. Das merkt die Organisation innerhalb von zwei Wochen und danach ist die Priorität des Vorhabens für alle Beteiligten geklärt.

Wer führt den Prozess operativ?

Koordination und Steuerung liegen in vielen Unternehmen bei einem hauptamtlichen Strategen oder bei der persönlichen Assistenz der Geschäftsführung. Im Mittelstand gibt es beides oft nicht und dann wird die Rolle improvisiert.

Es müssen nicht die erfahrensten Personen sein. Auch junge Köpfe eignen sich, wenn sie im Unternehmen gut vernetzt und anerkannt sind. Was die Rolle wirklich braucht, ist Zugriff: Termine durchsetzen, Zulieferungen einfordern, Zusagen nachhalten.

Wichtiger als die Person ist der Zeitpunkt und die Laufzeit. Besetzt die Rolle früh und möglichst über die Strategieentwicklung hinaus. Der häufigste Bruch in Strategieprozessen entsteht genau dort, wo die Entwicklung endet: Wer den Workshop begleitet hat, ist am Tag danach wieder Bereichsleiter und niemand fühlt sich für die Umsetzung zuständig.

Wer soll mitgestalten?

Ko-Kreation meint die aktive Mitgestaltung durch Personen außerhalb des engsten Führungskreises. Vor allem meint sie, die Menschen früh einzubinden, die die Strategie später umsetzen sollen.

Die Erfahrung zeigt, dass sich oberste Führungskräfte ungern reinreden lassen und gerade bei der Strategiefindung keinen partizipativen Prozess wollen. Dabei liegt genau dort der Gewinn: Die Mitgestaltenden bringen Erfahrungswissen und andere Perspektiven ein, an denen sich die eigenen Überlegungen prüfen lassen. Wer andere teilhaben lässt, macht sie außerdem zu Miteigentümern der entstehenden Strategie.

Der Preis gehört dazu. Beteiligung weckt Erwartungen, die Beteiligten verfolgen eigene Anliegen und es entstehen Dynamiken, die niemand geplant hat. Deshalb gehört zur Entscheidung für Ko-Kreation immer die Aussage, wo ihre Grenze liegt.

In der Praxis funktioniert Ko-Kreation am besten in klar begrenzten Formaten. Eine Runde mit zwölf Personen aus verschiedenen Bereichen, zwei Stunden, eine einzige Frage, dokumentiertes Ergebnis. Das ist überschaubar, es liefert Material und es weckt keine Erwartung auf ein Mitspracherecht bei der Entscheidung.

Eine Abstimmung ist keine Strategieentscheidung. Nur weil alle mitgestaltet haben, schmeckt das Ergebnis nicht allen und es wird auch nicht besser. Entschieden wird am Ende von denen, die für die Folgen geradestehen.

Wie groß darf die Runde sein?

Der erste Workshop ist kein Ort für Breite. Die Wirksamkeit solcher Zusammenkünfte nimmt ab etwa acht bis zehn Teilnehmenden deutlich ab, und zwar unabhängig von der Moderation. Zuerst muss das Top-Management zu gemeinsamen Einsichten kommen.

Im zweiten Workshop kann der erweiterte Führungskreis dazukommen: Bereichsleitungen, je nach Unternehmensgröße auch Abteilungs- oder Teamleitungen. Dort wird das Zielbild auf Robustheit getestet und dafür braucht es die Menschen, die es später gegen die Wirklichkeit halten müssen.

Unabhängig davon gibt es während des gesamten Prozesses Wege, mehr Menschen einzubinden, ohne den Entscheidungskreis zu vergrößern. Die qualitativen Interviews in der Analysephase sind der naheliegendste: Dort holt ihr Sichtweisen und Erwartungen interner und externer Beteiligter ab.

Braucht ihr Unterstützung von außen?

Hinter dieser einen Frage stecken drei verschiedene und sie werden regelmäßig vermischt.

• Kapazität. Habt ihr neben dem Tagesgeschäft die Stunden für Erhebung, Interviews, Auswertung und Nachhalten? Das ist eine Rechenfrage und keine Stolzfrage.
• Erfahrung. Habt ihr so einen Prozess schon einmal geführt? Wer ihn zum ersten Mal fährt, zahlt Lehrgeld an Stellen, die sich vorher benennen lassen.
• Neutralität. Gibt es im Haus jemanden, der moderieren kann, ohne von der Geschäftsführung abhängig zu sein? In inhabergeführten Unternehmen ist das die schwerste der drei Fragen und der häufigste sachliche Grund für Unterstützung von außen.

Wenn ihr mit jemandem sprecht, hilft eine einfache Probe: Lasst die Person beschreiben, was am Ende bei euch im Haus bleibt. Wer ein Ergebnisdokument beschreibt, verkauft ein Projekt. Wer beschreibt, wer bei euch danach welche Rolle ausfüllt, hat verstanden, worum es geht.

Der übliche Einwand lautet, Beratung sei teuer und ein Mittelständler brauche so etwas nicht. Er zielt auf ein Bild von Beratung, das es so nur noch selten gibt: Heerscharen von Jungberatern, die eine Strategie erarbeiten, die dann präsentiert wird. Für den Mittelstand ist die nützlichere Form ein Sparringspartner, der den Prozess strukturiert und das Führungsteam die Inhalte erarbeiten lässt.

Wie wird im Prozess kommuniziert?

Die Zeiten von Geheimprojekten sind vorbei. Dass das Top-Management hinter verschlossenen Türen eine Strategie ausbrütet und sie der Organisation dann präsentiert, funktioniert heute schlechter als früher, weil die Menschen, die sie umsetzen sollen, sich nicht mehr damit begnügen, das Ergebnis zu erfahren.

Nehmt die Mannschaft deshalb früh mit, auch wenn die erste Nachricht nur lautet, dass ihr im kleinen Kreis angefangen habt. Danach kommt die Detailarbeit: Kanäle festlegen, die Schritte transparent machen, den erwarteten Zeit- und Ressourceneinsatz erklären, den Fahrplan zeigen. Und benennt Menschen außerhalb des Führungsteams, die als Multiplikatoren wirken.

Zur Sprache gehört auch der Name. Im Unternehmensalltag heißen Strategien „Strategie 2030“ oder schlicht „unsere Strategie“. Gegen Sachlichkeit ist nichts zu sagen, solange sich dahinter keine Einfallslosigkeit verbirgt. Eine Strategie, die eine Organisation einnehmen soll, verträgt eine Überschrift, die sagt, was auf dem Spiel steht. Bertelsmann nannte seine „Morgen ist schon heute“, und jeder im Haus wusste sofort, worum es geht.

Zur Kommunikation gehört auch eine Frage, die im Mittelstand selten gestellt wird und in internationalen Häusern regelmäßig unterschätzt: In welcher Sprache läuft der Prozess? Wo Englisch vereinbart ist und die Sprachfertigkeiten im Raum weit auseinanderliegen, verzerrt das die inhaltliche Diskussion. Muttersprachler bekommen die Deutungshoheit über Begriffe und damit mehr Gewicht, als ihnen sachlich zusteht.