Situationsanalyse: Wo euer Unternehmen heute wirklich steht

Was ist eine Situationsanalyse?

Die systematische Antwort auf drei Fragen: Wo steht euer Unternehmen heute, wie seid ihr dorthin gekommen und wie könnte es weitergehen. Sie steht am Anfang jeder Strategiearbeit, weil ohne sie jede Zielsetzung eine Behauptung bleibt.

Willie Pietersen bringt die Reihenfolge auf eine Formel, die aus dem Militärischen kommt: Aufklärung geht der Operation voraus. Richard Rumelt beschreibt denselben Schritt als Diagnose, also als das Verstehen dessen, was hier eigentlich vor sich geht.

Der Schritt heißt im StrategyFrame® ANALYSIEREN und ist der zweite von acht. Er ist zugleich der längste und der am häufigsten abgekürzte, weil er nichts produziert, was sich vorzeigen lässt. Wer ihn kürzt, spart vier Wochen und bezahlt sie später mit einem Workshop, in dem über Zahlen gestritten wird statt über Richtung.

Der Unterschied zwischen Analyse und Diagnose entscheidet über den Nutzen. Eine Analyse listet auf, was ist. Eine Diagnose benennt Ursachen und Folgen und trennt dabei das Wichtige vom Unwichtigen. Ein Bericht, der zwanzig Kennzahlen zeigt und keine erklärt, ist eine Symptomliste.

Welche Module gehören dazu?

Die Analyse folgt den Kraftfeldern, die auf euer Unternehmen wirken. Daraus ergeben sich sechs Module, und jedes beantwortet eine eigene Leitfrage.

Jedes Modul bekommt seine eigenen Leitfragen, seine eigenen Daten und am Ende ein bis drei Sätze, die das Ergebnis festhalten. Diese Sätze sind das eigentliche Produkt des Schritts. Alles darunter, also Tabellen, Auswertungen und Gesprächsnotizen, ist Material und wandert in den Anhang.

Die Reihenfolge ist kein Zufall. Sie beginnt außen bei den Kunden und arbeitet sich nach innen vor. Wer umgekehrt anfängt, bewertet die eigenen Zahlen ohne den Maßstab, an dem sie hängen.

Warum reichen Zahlen allein nicht?

Ohne Zahlen geht es nicht. Ein wesentlicher Teil des Ergebnisses ist quantitativ, denn die Leistungskennzahlen zeigen, was tatsächlich passiert ist. Nur erklären sie es nicht.

Wenn sich der Bildschirm mit Zahlenkolonnen füllt, geht der Blick auf den Zusammenhang schnell verloren. Deshalb gehört der zweite Weg dazu: Gespräche. Explorative Interviews mit Führungskräften, Eigentümern, Mitarbeitenden, Kunden und Nicht-Kunden machen Annahmen und Befindlichkeiten sichtbar, die in keiner Tabelle stehen.

Beides zusammen ergibt mehr als die Summe. Die Gespräche erklären die Zahlen. Über mehrere Gespräche hinweg zeigen sich außerdem Muster, die sich aus den Daten allein nicht ableiten lassen.

Ein Beispiel aus der Praxis, wie es typisch verläuft: Die Auswertung zeigt, dass die Marge in einem Segment seit drei Jahren fällt. Die Zahl sagt nicht, warum. Vier Interviews später ist klar, dass zwei große Kunden ihre Bestellmengen aufgeteilt haben, um Preise zu drücken, und dass der Vertrieb das seit zwei Jahren weiß.

Wie startet ihr die Analyse?

Mit einem Kick-off. Der hat Signalwirkung für alles Weitere. Stellt ein Team zusammen, das unterschiedliche Perspektiven einnehmen und in der Sache widersprechen kann. Spielt dabei nicht mit verdeckten Karten: Klärt Auffassungen, erklärt das Vorgehen und ladet ausdrücklich zur kritischen Diskussion ein.

Für die Gespräche im Kick-off eignet sich der strukturierte Dialog. Eine Leitfrage führt ins Thema, die Antwort ist der Ausgangspunkt für die nächste Frage. „Warum sehen Sie das so?“ und „Welche Annahmen stecken in Ihrer Antwort?“ sind die beiden nützlichsten Rückfragen, und sie werden so lange wiederholt, bis eine gemeinsame Erkenntnis entsteht.

Die Größe des Kernteams ist erfahrungsgemäß entscheidend. Fünf bis sechs Personen einschließlich der Prozessverantwortung funktionieren gut: Groß genug für unterschiedliche Sichtweisen, klein genug, um handlungsfähig zu bleiben. Wer im Team sitzt, hängt neben Fachkompetenz oft an Kultur und interner Politik. Das offen einzurechnen erspart spätere Überraschungen.

Welche Regeln machen den Unterschied?

Fünf, jede davon klingt unspektakulär, bis sie fehlt.

• Diagnose statt Symptomliste. Es geht um Ursachen von Ergebnissen und um deren Folgen. Trennt das Wichtige vom Unwichtigen.
• Verläufe statt Schnappschüsse. Ein Trend erzählt eine Geschichte, eine Momentaufnahme nicht. Sucht zeitliche Verläufe über mehrere Jahre.
• Einfach halten. Verkompliziert Erkenntnisse nicht. Einfachheit ist harte Arbeit und keine Abkürzung.
• Keine Phrasen. Formuliert so, dass es auch jemand versteht, der nicht im Unternehmen arbeitet. Sprecht die Sprache eurer Kunden statt der des Hauses.
• Konsens ist das falsche Ziel. Die beste Idee soll sich durchsetzen und nicht der kleinste gemeinsame Nenner.

Die zweite Regel verdient eine Ergänzung, weil sie im Mittelstand am meisten Ertrag bringt. Nehmt für jede wichtige Kennzahl fünf Jahre statt eines Jahresvergleichs. Fünf Jahre zeigen, ob eine Entwicklung ein Ausreißer war oder eine Richtung, und sie beantworten die Frage, die in jeder Diskussion irgendwann kommt: Ist das neu?

Die letzte Regel ist die unbequemste. Ein Führungsteam, das sich in der Analysephase schnell einig wird, hat meistens die Fragen zu weich gestellt.

Wie lange dauert die Situationsanalyse?

Vier bis acht Wochen sind der übliche Rahmen. Wo der Schwerpunkt auf Interviews liegt, werden daraus schnell sechs bis acht, weil Termine, Durchführung und Auswertung zusammen mehr Zeit kosten als die reine Gesprächszeit vermuten lässt.

Der Aufwand verteilt sich dabei ungleich. Die Erhebung der Zahlen ist in einer Woche machbar, wenn das Controlling mitzieht. Die Gespräche brauchen sechs bis acht Wochen, weil Termine mit Kunden und Führungskräften nicht kurzfristig entstehen. Wer beides parallel startet, verliert keine Zeit; wer nacheinander vorgeht, verdoppelt sie.

Schneller geht es mit mehr Leuten oder mit Unterstützung von außen. Was nicht geht, ist die Analyse zu überspringen und trotzdem eine belastbare Entscheidung zu erwarten.

Plant die Auswertung getrennt von der Erhebung ein. Der übliche Fehler ist, bis zum letzten Tag Daten zu sammeln und die Deutung in den Workshop zu verschieben. Dort fehlt dafür die Zeit, und ein Führungsteam, das Rohdaten vorgelegt bekommt, diskutiert über Datenqualität statt über Richtung.

Am Ende des Schritts steht kein Foliensatz, sondern eine Sammlung formulierter Erkenntnisse je Modul. Jede davon ist ein Satz, den jemand auch ohne den Anhang versteht. Diese Sätze sind das Material, mit dem der nächste Schritt arbeitet.