SWOT-Analyse: Wie aus vier Feldern eine Entscheidung wird

Was ist eine SWOT-Analyse?

Die SWOT-Analyse ordnet die Lage eines Unternehmens in vier Felder: Stärken und Schwächen, die im Unternehmen liegen, Chancen und Risiken, die von außen kommen. Der Name ist die englische Abkürzung dieser vier Begriffe.

Der Nutzen liegt in der Trennung von innen und außen. Sie klingt selbstverständlich und wird in Führungsrunden ständig verwischt: „Der Fachkräftemangel ist unsere Schwäche“ vermischt eine Marktlage mit einer eigenen Eigenschaft. Die Marktlage betrifft alle Wettbewerber gleich, eure Schwäche wäre, dass ihr schlechter mit ihr umgeht als die anderen. Das ist ein Unterschied mit Folgen, weil sich das eine beeinflussen lässt und das andere nicht.

Die SWOT ist ein Ordnungswerkzeug, keine Strategie. Sie sagt nicht, was zu tun ist. Wer sie als Ergebnis eines Strategieworkshops präsentiert, hat die Ausgangslage beschrieben. Das ist ein sinnvoller Zwischenschritt, aber eben ein Zwischenschritt.

Warum bleibt sie so oft bei einer Sammlung stehen?

Weil das Sammeln befriedigend ist und das Kreuzen Arbeit macht. Nach neunzig Minuten hängen vier gefüllte Plakate an der Wand, jeder hat etwas beigetragen und die Runde hat das Gefühl, etwas erarbeitet zu haben. Genau an dieser Stelle endet die Übung in den meisten Unternehmen.

Dazu kommt ein zweites Problem: Die Einträge sind zu allgemein, um damit zu rechnen. Typische Stärken aus solchen Runden sind „Qualität“, „Flexibilität“, „Kundennähe“ und „gutes Betriebsklima“. Diese vier stehen in fast jeder SWOT jedes Mittelständlers und deshalb unterscheiden sie nichts.

Der dritte Grund ist die fehlende Vergleichsgröße. Eine Stärke ist keine Eigenschaft, sondern ein Vergleich: besser als wer, in den Augen von wem. Ohne diesen Bezug lässt sich kein Eintrag prüfen. Was sich nicht prüfen lässt, wird später weder bestätigt noch widerlegt. Es steht einfach da.

Wie füllst du die vier Felder, ohne bei Allgemeinplätzen zu landen?

Mit drei Regeln, die jede für sich unbequem sind und zusammen den Unterschied machen.

• Jeder Eintrag nennt einen Beleg. Statt „hohe Lieferfähigkeit“: „Liefertreue 97 Prozent über zwei Jahre, Wettbewerber liegt nach Aussage gemeinsamer Kunden bei 80“. Wo kein Beleg zu finden ist, gehört der Eintrag als Vermutung markiert. Oder er fliegt raus.
• Stärke heißt stärker als der Wettbewerber, der um denselben Auftrag kämpft. Nicht besser als früher, nicht gut. Wenn alle in eurem Markt in zwei Tagen liefern, ist die Lieferzeit keine Stärke. Sie ist die Eintrittskarte.
• Chancen und Risiken bekommen eine Größenordnung und einen Zeitpunkt. „Elektrifizierung“ ist ein Thema, keine Chance. „Zwei unserer größten Kunden stellen bis 2029 um, das betrifft rund ein Drittel unseres Umsatzes“ ist eine. Und in diesem Fall gleichzeitig ein Risiko.

Zwölf bis sechzehn Einträge über alle vier Felder sind genug. Eine SWOT mit sechzig Punkten ist nicht gründlicher, sie ist unbearbeitbar: Beim Kreuzen entstehen daraus hunderte Kombinationen und die Runde gibt auf, bevor die erste Option formuliert ist.

Wie kommst du von vier Feldern zu Optionen?

Indem du die Felder paarweise verbindest. Jede Verbindung stellt eine Frage und die Antwort ist eine Handlungsoption, keine Beschreibung.

Praktisch geht das in zwei Stunden, wenn die Einträge konkret sind. Ihr nehmt nicht alle Kombinationen, nur die drei bis fünf, bei denen die Runde spürt, dass etwas dran ist. Zu jeder formuliert ihr eine Option als Satz mit Verb: „Wir bauen den Servicebereich für umgestellte Anlagen auf, weil unsere Techniker die Altbestände kennen.“

Das letzte Feld ist das, das am häufigsten übersprungen wird und in dem die unangenehmen Erkenntnisse liegen. Ein Risiko, das auf eine Schwäche trifft, ist der Grund, aus dem Unternehmen in Schwierigkeiten kommen. Eine verpasste Chance ist es selten.

Wo gehört die SWOT in den Strategieprozess?

In die erste Phase, nach der Datenarbeit und vor der Entwicklung von Optionen. Sie ist der Ort, an dem aus Zahlen, Kundengesprächen und Wettbewerbsbeobachtung ein gemeinsames Bild der Lage wird.

Wichtig ist die Reihenfolge: Die SWOT kommt nach der Analyse, nicht statt ihr. Eine SWOT, die aus dem Gedächtnis der Anwesenden entsteht, ist eine Sammlung von Meinungen in vier Kästen. Mit einer ausgewerteten Angebotsstatistik, drei Kundeninterviews und einem Blick in die Abschlüsse der Wettbewerber ist es eine Analyse.

Im Workshop selbst gehört sie in den ersten Block und braucht nicht mehr als zwei bis drei Stunden inklusive Kreuzen. Was länger dauert, ist ein Zeichen dafür, dass die Vorarbeit fehlt. Und dann ist der Workshop der teuerste denkbare Ort, um sie nachzuholen.

Wann ist die SWOT das falsche Werkzeug?

Wenn die Frage schon scharf ist. Für „Sollen wir dieses Werk schließen“ oder „Welchen der drei Zielmärkte nehmen wir zuerst“ braucht es eine Optionenbewertung mit Kriterien und Zahlen, keine Vier-Felder-Ordnung. Die SWOT ist ein Werkzeug für den Beginn, wenn die Lage unübersichtlich ist.

Sie ist außerdem schlecht darin, Entwicklungen über Zeit zu zeigen. Ein Markt, der sich in fünf Jahren verändert, lässt sich in einem Vier-Felder-Bild nur als Momentaufnahme darstellen. Wer über Zukünfte nachdenken muss, arbeitet besser mit zwei oder drei durchgerechneten Szenarien und fragt zu jedem: Was hieße das für uns.

Und sie ersetzt keine Priorisierung. Am Ende des Kreuzens liegen fünf bis zehn Optionen auf dem Tisch und alle klingen sinnvoll. Die eigentliche Strategiearbeit beginnt danach: bewerten, entscheiden, drei davon lassen. Wer die SWOT als Ergebnis mitnimmt, hat den unbequemen Teil noch vor sich.