Die fünf Kraftfelder: Das Spannungsfeld, in dem euer Unternehmen steht

Was sind die fünf Kraftfelder?

Kein Unternehmen steht für sich. Auf jedes wirken fünf Kräfte ein und zusammen ergeben sie das Spannungsfeld, in dem eine Strategie entstehen muss.

Der Begriff Kraftfeld ist dabei wörtlich gemeint. Diese Kräfte wirken, ob ihr sie beobachtet oder nicht, und sie wirken gleichzeitig. Genau deshalb genügt es nicht, sie nacheinander abzuarbeiten: Die interessanten Befunde entstehen dort, wo zwei Felder sich gegenseitig verstärken.

Die ersten vier liegen außerhalb eures Einflusses, das fünfte innerhalb. Genau in der Kombination aus beidem entsteht der Handlungsraum, in dem eine Strategie überhaupt möglich ist.

Warum ist ein Markt nicht dasselbe wie eine Branche?

Das ist die folgenreichste Unterscheidung im ganzen Schritt. Eine Branche ist eine Einteilung nach Produktionsart. Ein Markt entsteht dadurch, dass Angebote aus Kundensicht dasselbe Bedürfnis bedienen.

Die chemische Industrie ist eine Branche mit einer Vielzahl von Produktmärkten in verschiedenen Ländern. Der Automobilmarkt dagegen wird von Anbietern aus mehreren Branchen bedient: Herstellern, Händlern, Versicherungen, Banken. Branche und Markt fallen also selten zusammen.

Ein Markt wird über zwei Dimensionen abgegrenzt: über die Ähnlichkeit der Produkte im Hinblick auf dasselbe Kundenbedürfnis und über den Ort des Angebots. Beides muss zusammenkommen.

Wie weit reicht euer Wettbewerb wirklich?

Die Antwort hängt daran, wie ihr den Markt definiert, und die Definition hängt an den Kunden. Das Buch führt das an einem Beispiel vor, das sich gut merken lässt.

Coca-Cola und Pepsi sind direkte Wettbewerber, global wie lokal. Fritz-Kola aus Hamburg ist ebenfalls einer, allerdings nur in wenigen Ländern. Und Perrier? Wenn Kunden ein zuckerhaltiges Erfrischungsgetränk suchen, dann nicht. Wenn sie einfach etwas suchen, das den Durst löscht, dann sehr wohl und mit Perrier alle anderen Mineralwasseranbieter dazu.

Ein zweiter Prüfstein für die Abgrenzung ist der Preis. Wenn ihr euren Preis um zehn Prozent erhöhen würdet, wohin würden die Kunden ausweichen? Die Antwort nennt euch die Anbieter, die aus Kundensicht wirklich austauschbar mit euch sind, und sie deckt sich selten mit der Liste, die im Vertrieb hängt.

Für den Mittelstand heißt das übersetzt: Euer gefährlichster Wettbewerber steht oft nicht in eurer Branchenliste. Ein Hersteller von Prüfmaschinen konkurriert irgendwann mit einem Softwareanbieter, der dieselbe Prüfung rechnerisch erledigt. In keinem Branchenverzeichnis stehen die beiden nebeneinander.

Die Abgrenzung hat unmittelbare Folgen für jede Zahl, die ihr danach berechnet. Marktanteil, Wachstumsrate und Potenzial hängen vollständig davon ab, wie eng ihr den Markt zieht. Wer die Definition nicht aufschreibt, vergleicht ein Jahr später Zahlen, die auf unterschiedlichen Annahmen beruhen.

Deshalb beginnt die Marktabgrenzung bei den Kunden und nicht bei euch. Die nützlichste Frage lautet: Was hätte der Kunde gekauft, wenn es uns nicht gegeben hätte?

Was gehört zum allgemeinen Umfeld?

Die Kräfte auf der Makroebene, die auf euch wirken, ohne dass ihr sie beeinflussen könnt. Gesamtwirtschaftliche Entwicklung, gesellschaftliche Gewohnheiten, Geopolitik, Demografie sowie rechtliche und regulatorische Entwicklungen.

Sie fallen in der Analyse gern hinten runter, weil sie sich schlecht mit Zahlen belegen lassen und weil sich jeder für ausreichend informiert hält. Dabei kippen genau diese Kräfte Geschäftsmodelle, und zwar mit Vorlauf: Eine Regulierung wird lange diskutiert, bevor sie gilt.

Der praktische Zugang ist nicht die Prognose, sondern die Folgenabschätzung. Fragt nicht, wie wahrscheinlich eine Veränderung ist. Fragt, was sie mit euch machen würde, wenn sie einträte.

Warum ist das fünfte Kraftfeld das schwierigste?

Weil ihr selbst darin vorkommt. Erfahrungswissen und vergangener Erfolg machen auf einem Auge blind, Führungspositionen machen einsam und offenes Feedback wird zwar gern eingefordert, aber selten wirklich abgerufen.

Dazu kommt ein Zahlenproblem. Die eigenen Kennzahlen liegen vor und werden trotzdem selten so gelesen, dass eine unbequeme Antwort herauskommen könnte. Wer je nach Produktgruppe, Kundengruppe und Auftragsgröße rechnet statt im Durchschnitt, findet fast immer Bereiche, die seit Jahren nichts verdienen.

Hilfreich ist außerdem eine einfache Trennung: Was wisst ihr, was glaubt ihr und was hofft ihr? Die drei Spalten nebeneinander an einer Wand sortieren ein Führungsgespräch schneller als jede Präsentation, weil sie niemanden angreifen und trotzdem jede weiche Behauptung sichtbar machen.

Der Gegenmittel ist banal und wirkt: Jemand, der widerspricht. Wenn es diese Person im Haus nicht gibt, gehört sie von außen dazu, und zwar in der Analysephase und nicht erst im Workshop.

Wie benutzt ihr die Kraftfelder praktisch?

Die Kraftfelder sind kein Analysewerkzeug für sich. Sie sind die Landkarte, auf der die Werkzeuge liegen: Marktanalyse, Wettbewerbsanalyse, Trendradar und die Auswertung der eigenen Zahlen. Wer die Landkarte überspringt, greift zu dem Werkzeug, das er kennt, und analysiert das Feld, das ohnehin schon vertraut ist.

Sie sind die Gliederung eurer Analyse. Jedes Kraftfeld wird zu einem Modul, jedes Modul bekommt Leitfragen, Daten und am Ende ein bis drei formulierte Erkenntnisse.

Setzt je Kraftfeld eine verantwortliche Person ein, die Material zusammenträgt und die Erkenntnisse vorschlägt. Ohne Zuordnung bearbeiten alle die Felder, die ihnen liegen, und das Umfeldmodul bleibt leer, weil es niemandem liegt.

Wichtig ist die Vollständigkeit. Wer ein Kraftfeld auslässt, weil dort gerade nichts Auffälliges passiert, verliert die Möglichkeit, Zusammenhänge zwischen den Feldern zu sehen. Die interessanten Einsichten liegen meistens genau dort: Ein Trend im Umfeld verändert ein Kundenbedürfnis, das verschiebt die Marktabgrenzung und macht einen neuen Wettbewerber relevant.

Am Ende jedes Moduls steht die Frage, die alles zusammenhält: Was folgt daraus für uns? Ein Befund ohne diese Antwort bleibt eine Beobachtung über die Welt und wird im Workshop zur Kenntnis genommen, ohne etwas zu bewegen.

Formuliert die Erkenntnisse so, dass sie auch außerhalb des Raums verständlich sind, in dem sie entstanden sind. „Kunden erwarten zunehmend Individualisierung“ ist so ein Satz. „Verbesserungsbedarf im Bereich Kundenschnittstelle“ ist keiner.