Marktanalyse durchführen: welche Daten eine Entscheidung tragen

Welche vier Angaben braucht eine Entscheidung?

Eine Marktanalyse wird brauchbar, sobald sie diese vier Fragen beantwortet. Alles Weitere ist Ausschmückung.

• Wie groß ist der erreichbare Markt? Nicht die Branche, sondern der Teil, den ihr mit eurem Angebot, eurem Vertriebsweg und eurer Region tatsächlich ansprechen könnt. Diese Zahl ist regelmäßig ein Bruchteil der Zahl aus der Studie.
• In welche Richtung geht er? Über drei Jahre betrachtet, nicht über eins. Ein Jahr zeigt Konjunktur, drei Jahre zeigen eine Entwicklung.
• Welchen Anteil kannst du holen? Begrenzt durch Kapazität, Vertriebsreichweite und Wechselbereitschaft der Kunden. Eine Zahl ohne diese Grenzen ist ein Wunsch.
• Wer verdient heute das Geld? Wenn in einem wachsenden Markt niemand Marge macht, ist Wachstum kein Argument für einen Eintritt.

Die vierte Frage wird am häufigsten übersprungen und kippt die meisten Eintrittsentscheidungen. Ein Markt kann wachsen und trotzdem für alle Beteiligten unattraktiv sein, etwa wenn die Kunden stark verhandeln oder eine Vorleistung den Preis bestimmt.

Vor den vier Fragen steht eine Festlegung, die über ihre Antworten entscheidet: die Abgrenzung. „Der Markt für Industriearmaturen“ ist keine, „Absperrarmaturen ab DN 200 für Wasserwerke in Deutschland und Österreich“ ist eine. Die Abgrenzung braucht drei Angaben, nämlich Produktart, Kundentyp und Region. Ohne sie liefert jede Quelle Zahlen zu einem anderen Feld. Die Analyse endet dann mit Werten, die sich um den Faktor zehn unterscheiden.

Warum ist das Gesamtmarktvolumen die unwichtigste Zahl?

Weil kein Unternehmen einen Gesamtmarkt bearbeitet. Die Zahl beeindruckt in Präsentationen und beantwortet keine Frage, die auf dem Tisch liegt.

Ein Beispiel als Rechnung: Der europäische Markt für eine Komponentengruppe liegt laut Verbandszahl bei vier Milliarden Euro. Ihr fertigt in einer Toleranzklasse, die etwa ein Fünftel dieses Volumens betrifft, liefert in drei Länder und bedient Abnehmer ab einer bestimmten Losgröße. Damit bleiben grob 180 Millionen erreichbar. Eure Kapazität deckt 25 Millionen. Die Zahl, an der eine Entscheidung hängt, ist die letzte, nicht die erste.

Nützlich wird die große Zahl nur als Gegenprobe. Wenn deine Hochrechnung von unten und der Anteil an der Verbandszahl weit auseinanderliegen, steckt in einer der beiden ein Denkfehler. Darin liegt der eigentliche Wert einer Studie: im Vergleich mit der eigenen Rechnung, nicht in ihrer Zahl.

Woher kommen die Daten im Mittelstand?

Aus fünf Quellen. Die teuerste davon ist selten die beste.

Die Reihenfolge in der Tabelle ist zugleich eine Empfehlung für den Ablauf. Wer mit der eigenen Angebotsstatistik und fünfzehn Kundengesprächen beginnt, weiß nach zwei Wochen mehr über seinen Markt als nach dem Lesen einer Studie.

Zwei Quellen fehlen in dieser Aufstellung bewusst. Gespräche mit Mitarbeitern von Wettbewerbern führen wir nicht, weil sich daraus keine Aussage machen lässt, die in einer Führungsrunde als Grundlage genannt werden kann. Und Angaben aus Beratungsangeboten sind Verkaufsmaterial, kein Befund. Beides ist heikel und dazu praktisch unbrauchbar.

Wie viele Kundengespräche sind genug?

Zwölf bis zwanzig, wenn sie in dasselbe Segment fallen und nach derselben Struktur geführt werden. Danach wiederholen sich die Antworten, und genau das ist das Signal zum Aufhören.

Wichtiger als die Zahl ist die Auswahl. Drei Gruppen gehören dazu: Kunden, die bei euch kaufen, Kunden, die woanders kaufen, und Unternehmen, die das Problem selbst lösen. Die zweite und dritte Gruppe liefert die Erkenntnisse, die dritte ist am schwersten zu bekommen und am wertvollsten.

Die Fragen entscheiden über den Nutzen. „Würden Sie das kaufen“ liefert Höflichkeit. „Was haben Sie beim letzten Mal gekauft, wie ist die Entscheidung gefallen und wer war beteiligt“ liefert Verhalten. Vergangenes Verhalten ist die einzige belastbare Auskunft, die ein Gespräch hergibt.

Wie rechnest du das Potenzial von unten hoch?

Über die Anzahl möglicher Kunden, ihren Bedarf pro Jahr und einen Anteil, der begründet ist. Diese Rechnung ist fehlbar und trotzdem besser als jede Ableitung von oben, weil jede ihrer Annahmen benannt und damit prüfbar ist.

Ein Szenario: In deiner Zielregion gibt es nach Firmendatenbank rund 900 Unternehmen mit passendem Profil. Aus den Kundengesprächen schätzt du, dass etwa ein Drittel den Bedarf regelmäßig hat. Der durchschnittliche Jahresumsatz je Kunde liegt bei 40.000 Euro. Damit stehen rund 12 Millionen im erreichbaren Markt. Mit einem Außendienstmitarbeiter und zwölf bis achtzehn Monaten Vorlauf sind fünf Prozent davon ein plausibles Ziel für das zweite Jahr.

Schreib jede Annahme mit ihrer Herkunft daneben. Wenn die Zahl später nicht eintrifft, lässt sich dann sagen, welche Annahme falsch war. Ohne diese Zuordnung entsteht aus einer verfehlten Zahl nur der Eindruck, Marktanalysen seien Kaffeesatz.

Wann ist die Analyse fertig?

Wenn die Entscheidung, für die sie gemacht wurde, mit ihr getroffen werden kann. Das ist der einzige brauchbare Maßstab. Er macht viele Analysen deutlich kürzer.

Praktisch heißt das: Zwei bis vier Wochen für eine Eintrittsentscheidung mit einem halben Tag Arbeit pro Woche. Länger dauert es nur, wenn niemand die Entscheidungsfrage aufgeschrieben hat und deshalb gesammelt wird, was sich finden lässt.

Was danach bleibt, ist ein Dokument von drei bis vier Seiten: die vier Angaben oben, die Annahmen mit Quelle, die Konsequenz und die Frage, bei welcher Entwicklung ihr die Entscheidung neu bewerten würdet. Der letzte Punkt macht aus einer Analyse ein Werkzeug, das ein Jahr später noch etwas wert ist.

Widersprüchliche Zahlen sind dabei der Normalfall und kein Grund, weiterzusuchen. Wenn die Verbandsstatistik ein wachsendes Feld zeigt und eure Angebotsstatistik sinkende Preise, dann stimmen meist beide: Der Markt wächst in einem Segment, in dem ihr nicht antritt. Solche Widersprüche gehören in das Dokument, statt aufgelöst zu werden. Sie sind oft die nützlichste Aussage darin, weil sie eine Verschiebung zeigen, bevor sie in eurer Zahl ankommt.