Internationalisierungsstrategie: Markteintritt planen, ohne sich zu verzetteln

Wann ist Internationalisierung eine Strategie und wann eine Ausweichbewegung?

Internationalisierung ist dann eine Strategie, wenn sie eine Frage beantwortet, die sich im Heimatmarkt nicht beantworten lässt. Etwa: Unsere Kunden gehen in diese Region und wer dort nicht liefert, verliert sie auch hier. Oder: Für die Stückzahl, die unsere Fertigung braucht, ist der deutsche Markt zu klein.

Eine Ausweichbewegung ist sie, wenn der eigentliche Anlass zu Hause liegt: Die Marge im Kerngeschäft bröckelt, der Vertrieb kommt nicht voran, ein Wettbewerber ist besser geworden. Ein neuer Markt fühlt sich in dieser Lage nach Aufbruch an. Und er verschiebt das Problem in eine Umgebung, in der es schwieriger zu lösen ist, weil dort niemand die Kunden kennt.

Der Test dafür ist unangenehm einfach: Was passiert im Ausland, das im Inland nicht möglich wäre? Wenn die Antwort „mehr Umsatz“ lautet, ist es keine Antwort. Mehr Umsatz gibt es im Heimatmarkt auch und dort kostet er weniger.

Wie wählst du den ersten Zielmarkt aus?

Nach Nähe zum eigenen Geschäft, nicht nach Marktgröße. Der größte Markt ist regelmäßig auch der, in dem die etablierten Anbieter am stärksten stehen und der Aufbau am teuersten ist.

Vier Fragen führen zu einer tragfähigen Auswahl:

• Gibt es schon Nachfrage von dort? Anfragen, die ihr bisher abgelehnt oder unbearbeitet gelassen habt, sind das beste Signal, das es gibt. Und in den meisten Unternehmen liegen sie ungenutzt im Postfach.
• Gehen eure Bestandskunden dorthin? Wer einem Kunden folgt, startet mit einem Auftrag statt mit einer Hoffnung. Das ist der mit Abstand günstigste Markteintritt.
• Passt der Vertriebsweg? Wenn euer Geschäft auf persönlicher Beziehung und schnellem Service beruht, ist ein Markt ohne eigene Präsenz ein Katalog, kein Markt.
• Wie teuer ist ein Fehler? Sprache, Rechtsrahmen, Zahlungssicherheit, Entfernung für Servicefälle. Diese vier bestimmen, was ein Missverständnis kostet und sie unterscheiden zwei Märkte mit gleichem Potenzial stärker als alles andere.

In der Praxis führt das bei deutschen Mittelständlern meistens zu einem Nachbarmarkt oder einer Region, in der schon Kunden sitzen. Das klingt unambitioniert und ist der Grund, warum diese Schritte funktionieren: Der erste Auslandsmarkt ist auch ein Lernprojekt für die eigene Organisation und Lernen ist billiger, wenn die Entfernung klein ist.

Welche Eintrittsformen gibt es und was kosten sie an Bindung?

Die Eintrittsform ist die eigentliche Strategiefrage. Sie bestimmt, wie viel Kontrolle ihr über den Markt habt, wie schnell ihr präsent seid und wie viel ein Rückzug kostet.

Zwei Hinweise, die aus der Praxis kommen. Erstens: Ein Handelsvertretervertrag ist im Rückblick oft die Entscheidung mit der längsten Wirkung, weil er den Zugang zum Markt für seine Laufzeit an eine fremde Prioritätenliste bindet und eine Ablösung je nach Rechtsrahmen eine Ausgleichszahlung nach sich zieht. Zweitens: Die Stufen sind eine Leiter, keine Rangliste. Es ist völlig in Ordnung, einen Markt drei Jahre exportierend zu bedienen und erst dann zu entscheiden, ob eine eigene Präsenz nötig ist.

Was unterschätzen Mittelständler am häufigsten?

Nicht die Markteintrittskosten, die stehen im Plan. Unterschätzt wird regelmäßig, was nach dem Eintritt an laufender Arbeit entsteht.

• Service und Ersatzteile. In einem Geschäft, das im Inland über Reaktionszeit gewonnen wird, ist eine Zusage von 24 Stunden im Ausland ohne Lager und ohne Techniker nicht zu halten. Kunden merken das beim ersten Ausfall und der erste Ausfall entscheidet über den Ruf im ganzen Markt.
• Führung auf Distanz. Ein Vertriebspartner, den niemand besucht, verkauft, was sich leicht verkauft. Ein Auslandsstandort ohne regelmäßige Präsenz der Geschäftsführung entwickelt in zwei Jahren eine eigene Vorstellung davon, was das Unternehmen ist.
• Sprache in der Tiefe. Für Verhandlungen reicht Englisch fast überall. Für Reklamationen, technische Klärungen und die Beziehung zum Einkäufer meistens nicht.
• Der Rechts- und Zollrahmen. Produktzulassungen, Gewährleistungspflichten, Zahlungssicherung, Zölle und Ursprungsregeln. Das ist Arbeit für einen Fachmann und keine, die sich nebenbei richtig erledigen lässt. Sie gehört vor den ersten Vertrag, nicht nach dem ersten Problem.

Wie viel Führung braucht der neue Markt?

Mehr, als jeder Plan vorsieht. Der erste Auslandsmarkt ist eine Entscheidung der Geschäftsführung und bleibt für die ersten Jahre ihre Aufgabe. Nicht weil ein Exportleiter es nicht könnte: Es entstehen laufend Fragen, für die es im Unternehmen noch keine Antwort gibt.

Praktisch heißt das: eine Person in der Geschäftsführung, die den Markt verantwortet, feste Reisen im Kalender statt anlassbezogener Besuche und ein monatlicher Termin, in dem die Zahlen und die offenen Fragen zusammen auf den Tisch kommen. Wer das nicht einplant, hat den Aufwand nicht gespart, nur verschoben, meist in das Jahr, in dem der erste größere Kunde abspringt.

Und es braucht ein Budget mit Zeithorizont. Ein Auslandsaufbau, der nach zwölf Monaten schwarze Zahlen zeigen soll, wird nach zwölf Monaten beendet, egal wie er läuft. Realistisch ist für eine eigene Vertriebspräsenz eine Anlaufzeit von zwei bis drei Jahren. Diese Zahl gehört in den Beschluss, nicht in die Hoffnung.

Woran erkennst du, dass ihr den Markt wieder verlassen solltet?

An denselben Annahmen, mit denen ihr hineingegangen seid. Jeder Markteintritt beruht auf drei oder vier: dass es Nachfrage in dieser Größenordnung gibt, dass der gewählte Vertriebsweg trägt, dass euer Preis durchsetzbar ist, dass der Service leistbar ist. Schreibt sie beim Eintritt auf und prüft sie an festen Terminen.

Zwei Signale sind belastbar und früh sichtbar. Erstens: Aufträge kommen nur über Preisnachlässe. Das heißt, dass euer Nutzenversprechen in diesem Markt nicht ankommt, und es wird mit der Zeit nicht besser. Zweitens: Die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung, die der Markt bindet, steht in keinem Verhältnis zu seinem Beitrag. Und sie fehlt dort, wo das Geld verdient wird.

Ein Rückzug ist in diesem Fall die richtige Entscheidung und wird trotzdem selten getroffen, weil er als Scheitern gilt. Er ist leichter, wenn er beim Eintritt mitgedacht wurde: Wer vorher festhält, unter welchen Bedingungen die Sache endet, muss später keine Gesichtswahrung betreiben. Er führt einen Beschluss aus.