Kaskadieren: Ziele in die Bereiche bringen

Was passiert beim Kaskadieren?

Die Strategie wird in die Organisation übersetzt. Aus dem Zielbild leitet ihr Jahresziele mit Schlüsselergebnissen ab, daraus Quartalsziele und diese werden Ebene für Ebene weitergegeben.

Der Schritt markiert den Beginn der Umsetzung. Alles davor war Entwicklung, auch wenn es sich nach Arbeit angefühlt hat.

Der Zeitpunkt ist heikel. Nach der Ankündigung „wir richten uns neu aus“ entsteht ein kommunikatives Vakuum, wenn nicht rasch klar wird, was das für den Einzelnen bedeutet. In dieses Vakuum fallen Gerüchte, und der Strategietiger wird zum Papiertiger.

Der Unterschied zur Kommunikation im Schritt davor ist wesentlich. Dort ging es darum, dass die Organisation die Strategie versteht. Hier geht es darum, dass jedes Team weiß, was es in den nächsten drei Monaten anders macht.

Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, warum das mehr ist als Kommunikation. Ein international tätiges Unternehmen verabschiedete nach wochenlanger Arbeit eine Gruppenstrategie, einschließlich der Aufgabe eines lange unprofitablen Produktsegments. Alle waren begeistert. Monate später zeigten die Zahlen aus einem Schlüsselmarkt, dass dort weiterhin genau dieses Segment bedient wurde.

Wie weit nach unten kaskadiert ihr?

So weit, dass jede Person versteht, worauf ihre Arbeit einzahlt und nicht weiter. Idealerweise erreicht die Kaskade jeden im Unternehmen, aber nicht jede Ebene braucht ein eigenes Zielsystem.

Für die Kolleginnen am Empfang oder in der Poststelle ist ein formales Zielsystem selten sinnvoll. Das heißt nicht, dass sie nicht dazugehören. Es heißt, dass die Beteiligung dort eine andere Form hat.

In kleineren Unternehmen genügen zwei Ebenen. Geschäftsführung und Teamleitung reichen, wenn es keine weitere Führungsebene gibt. Die Methode skaliert nach unten genauso wie nach oben.

Rechnet für die gesamte Kaskade mit vier bis sechs Wochen. Jede Ebene braucht Zeit für die Vorbereitung, den Dialog und die Nacharbeit, und die Termine lassen sich nur begrenzt parallel legen, weil jede Ebene das Ergebnis der darüberliegenden braucht.

Achtet auf die Gruppengröße. Mehr als 15 Personen je Runde verhindern eine aktive Teilnahme und dann wird aus dem Dialog eine Präsentation mit Zuhörern.

Wie läuft ein Teamdialog?

Als Gespräch und nicht als Zuteilung. Das ist der Unterschied zwischen einer Kaskade und einer Zielvorgabe und er entscheidet über die Wirkung.

Jede Führungskraft bereitet ihren Dialog vor, führt ihn mit dem eigenen Team und gibt das Ergebnis weiter. Die Ziele müssen dabei nicht alle quantifiziert sein. Je besser sie zwischen den Ebenen zusammenpassen, desto eher wird das Gesamtziel erreicht.

Der letzte Schritt wird gern gespart und ist der wichtigste. In der vertikalen Abstimmung zeigt sich, wo zwei Bereiche gegenläufige Ziele haben. Ohne diesen Durchlauf merkt ihr es im dritten Quartal.

Was leistet die zentrale Plattform?

Sie hält Ziele, Schlüsselergebnisse, Maßnahmen und den Fortschritt an einer Stelle zusammen. An Empfehlungen und Werkzeugen mangelt es nicht, von der Tabelle bis zur Spezialsoftware.

Die Kunst besteht darin, es mit Berichten und Nachverfolgung nicht zu übertreiben und trotzdem Transparenz herzustellen. Drei Gruppen haben dabei unterschiedliche Bedürfnisse.

• Die Unternehmensführung will den Überblick über Fortschritt, Mitteleinsatz und Wertbeitrag, um im Zweifel eingreifen zu können.
• Die Prozessverantwortung braucht die Übersicht für die Steuerung und für die Vorbereitung der Runden.
• Die Teams brauchen ihre eigenen Ziele, ohne sich durch fremde Berichte arbeiten zu müssen.

Richtet die Plattform vor dem Start der Umsetzung ein. Eine Kaskade, die auf Zuruf beginnt und deren Ergebnisse später zusammengesucht werden, verliert in den ersten Wochen genau die Verbindlichkeit, die sie erzeugen sollte.

Wie vermeidet ihr den Sitzungswahn?

Das ist die reale Gefahr dieses Schritts. Weil der Ablauf an die OKR-Systematik angelehnt ist, entsteht leicht eine Kultur aus Nachverfolgung und Abstimmungsterminen, die mehr Zeit kostet als die Arbeit selbst.

Die Erfahrung aus Unternehmen, die mit dieser Systematik arbeiten, ist eindeutig: Wer die Zahl der Termine nicht von Anfang an begrenzt, verliert die Akzeptanz in der zweiten Runde und danach ist sie schwer zurückzugewinnen.

Zwei einfache Regeln halten das im Rahmen. Erstens: Jede Runde endet mit einer Entscheidung. Priorisieren, nachschärfen, umverteilen oder stoppen. Ein Termin, der nur Stände abfragt, wird zu Recht abgesagt.

Zweitens: Berichtet gegen das Ziel und nicht gegen die Aufgabenliste. Die Frage lautet nicht, was jemand gemacht hat. Sie lautet, ob das Schlüsselergebnis näher gerückt ist.

Disziplin und Beständigkeit im Alltag sind dabei die eigentliche Herausforderung. Die Methode ist in einer Stunde erklärt. Dass sie im vierten Quartal noch läuft, ist die Leistung.

Was ist das Ergebnis?

Ein stimmiges Paket aus Zielen und Schlüsselergebnissen für das kommende Quartal, das über alle Ebenen zusammenpasst. Ergänzt um die festgelegten Maßnahmen und die Verantwortlichkeiten.

Prüft das Paket auf Widersprüche, bevor es gilt. Zwei Teams, die dieselbe Person für verschiedene Vorhaben einplanen, sind der häufigste Fall und er fällt in der vertikalen Abstimmung auf, wenn man gezielt danach sucht.

Das Buch nennt dieses Paket das Herzstück des gesamten Prozesses und das ist keine Übertreibung. Es ist die erste Stelle, an der die Strategie für jemanden ohne Führungsrolle konkret wird.

Transparenz über alle Ebenen ist dabei der Schlüssel. Wenn ein Team sieht, worauf die Nachbarabteilung hinarbeitet, entstehen Abstimmungen von selbst, die sonst über die Führungsebene laufen müssten.

Danach beginnt die Routine: Quartalsweise wird neu abgeleitet, dazwischen wird der Fortschritt verfolgt. Der Schritt Kaskadieren endet also nicht, er wiederholt sich und genau deshalb braucht er eine Form, die auch beim vierten Mal noch trägt.

Die Ziele müssen dabei nicht in jedem Team gleich aussehen. Ein Vertriebsteam arbeitet mit anderen Größen als die Produktion und das ist richtig so. Entscheidend ist nur, dass beide erkennbar auf dasselbe übergeordnete Ziel einzahlen.

Ein letzter Punkt betrifft die erste Runde. Sie dauert länger und fühlt sich sperriger an als alle folgenden, weil die Systematik neu ist. Wer davon auf die Methode schließt, hört nach dem ersten Quartal auf und verschenkt genau den Teil, in dem sie zu wirken beginnt.