Unternehmensnachfolge planen: der Fahrplan für die Übergabe

Wann fängt eine Nachfolge wirklich an?

Mit dem ersten Gespräch darüber, was der Inhaber nach der Übergabe tun will. Nicht mit der Suche nach einem Nachfolger und nicht mit dem Termin beim Steuerberater.

Der Grund ist praktisch. Ein Inhaber, der keine Vorstellung davon hat, wie sein Leben ohne das Unternehmen aussieht, schiebt jede Entscheidung, die zur Übergabe führt. Das sieht von außen nach fehlender Gelegenheit aus. Von innen ist es eine offene Frage, die niemand gestellt hat.

Als Zeitraum sind fünf bis zehn Jahre realistisch. Diese Spanne klingt lang und ist es nicht: Zwei bis drei Jahre gehen für die Klärung, die Aufstellung der zweiten Führungsebene braucht ihre eigene Zeit, und danach folgt eine Phase, in der Alt und Neu gemeinsam führen. Wer mit zwei Jahren Vorlauf beginnt, kann verkaufen oder übertragen. Gestalten kann er nicht mehr.

Welche drei Fragen gehören vor jede Gestaltung?

Die Reihenfolge ist der eigentliche Inhalt dieses Artikels. Sie wird fast immer verdreht, weil die dritte Frage die konkreteste ist und deshalb zuerst bearbeitet wird.

Die letzte Zeile ist die Pointe. Die steuerliche und rechtliche Gestaltung ist Handwerk, für das es Fachleute gibt. Sie wird schwierig, wenn sie Entscheidungen ersetzen soll, die niemand getroffen hat.

Familienintern, extern oder Verkauf: woran entscheidet sich das?

An der Frage, wer die Strategie der nächsten Jahre tragen kann und will. Alle drei Wege funktionieren, sie stellen aber unterschiedliche Anforderungen.

• Familienintern trägt, wenn die nächste Generation die Aufgabe wirklich will und fachlich hineinwächst. Der häufigste Fehler ist ein Ja aus Pflichtgefühl. Es hält der ersten schwierigen Phase nicht stand und kostet dann Unternehmen und Familie gleichzeitig.
• Fremdgeschäftsführung mit Anteilen in der Familie trennt Eigentum und Führung. Das braucht eine Inhaberfamilie, die ihre Rolle als Eigentümer ausfüllen kann, also Aufsicht statt Tagesgeschäft. Wer weiter mitregiert, bekommt einen Geschäftsführer, der nicht führt.
• Verkauf ist die klarste Lösung und die, die am meisten Vorarbeit braucht. Ein Unternehmen, das ohne den Inhaber nicht funktioniert, ist schwer zu verkaufen. Genau daran arbeiten die Jahre vor der Übergabe.

In der Praxis entstehen Mischformen: Ein Familienmitglied übernimmt einen Teil, ein Fremdgeschäftsführer den anderen, oder ein Minderheitsgesellschafter kommt dazu. Solche Modelle brauchen eine schriftliche Aufgabenverteilung, weil im Zweifel sonst gilt, was seit zwanzig Jahren gilt.

Was macht ein Unternehmen übergabefähig?

Die Antwort ist unbequem: alles, was heute am Inhaber hängt. Übergabefähigkeit ist kein Zustand der Bilanz, sondern eine Eigenschaft der Organisation.

• Kundenbeziehungen, die dem Unternehmen gehören. Wenn die drei größten Kunden den Inhaber anrufen und niemanden sonst kennen, sinkt der Wert des Unternehmens mit seinem Ausscheiden. Das lässt sich in zwei Jahren ändern, indem andere Personen in die Gespräche gehen.
• Entscheidungen, die ohne den Inhaber fallen. Ein Freigabelimit, das jede Investition über 5.000 Euro auf einen Schreibtisch führt, macht die Übergabe unmöglich. Grenzen anheben und nachsehen, was passiert, ist der praktische Test.
• Wissen, das aufgeschrieben ist. Kalkulationslogik, Lieferantenkonditionen, die Gründe hinter Sonderregelungen bei Kunden. Vieles davon steht nirgends, und beim Ausscheiden verlässt es das Unternehmen.
• Zahlen, die jemand erklären kann. Ein Käufer oder eine Bank fragt nach Deckungsbeiträgen je Produktgruppe. Wer die erst im Prozess erarbeitet, verhandelt aus der schwächeren Position.

Diese vier Punkte sind gleichzeitig die Arbeit, die das Unternehmen unabhängig von der Nachfolge besser macht. Das ist der Grund, warum sie sich auch dann lohnt, wenn die Übergabe später anders aussieht als geplant.

Wie läuft die Übergabe selbst ab, ohne Doppelherrschaft?

Mit einem Datum und mit Zuständigkeiten, die an diesem Datum wechseln. Eine Übergangsphase ist sinnvoll, eine unbefristete ist der häufigste Grund, warum Nachfolgen scheitern.

Bewährt hat sich eine Aufteilung in drei Schritte. Im ersten übernimmt der Nachfolger einzelne Bereiche vollständig, während der Inhaber die übrigen führt. Im zweiten führt der Nachfolger das Unternehmen und der Inhaber ist erreichbar, ohne Weisungsrecht. Im dritten ist der Inhaber Gesellschafter oder gar nichts mehr.

Was diese Phase kippt, ist Ansprechbarkeit ohne Grenze. Wenn Mitarbeiter weiter beim Alt-Inhaber nachfragen und dort eine andere Antwort bekommen, entsteht in wenigen Wochen eine zweite Machtachse. Dagegen hilft nur eine klare Aussage an alle, wer jetzt entscheidet, und ein Alt-Inhaber, der Rückfragen sichtbar an den Nachfolger weitergibt.

Für den Nachfolger gilt die umgekehrte Disziplin: Die ersten hundert Tage sind keine Zeit für eine neue Strategie. Wer sofort umbaut, verliert die Leute, die den Übergang tragen müssten.

Eigene Sorgfalt braucht die Ansage nach außen. Kunden und Lieferanten erfahren von der Übergabe am besten von euch und in einer Reihenfolge, die der Bedeutung folgt: die zehn größten Kunden im persönlichen Gespräch, der Rest schriftlich, die Belegschaft vor allen anderen. Wer es dem Flurfunk überlässt, verhandelt in den nächsten Monaten Gerüchte statt Aufträge. Ein Satz genügt in der Sache: wer übernimmt, ab wann und was für den Kunden gleich bleibt.

Welche Fehler kosten am meisten Zeit?

Drei. Alle drei entstehen aus derselben Absicht, nämlich Konflikte zu vermeiden.

• Gespräche unter vier Augen statt in der Runde. Wenn jedes Familienmitglied einzeln gehört wird, entstehen unterschiedliche Erwartungen, die später aufeinandertreffen. Eine gemeinsame Sitzung ist unangenehmer und schneller.
• Ein Datum ohne Beschluss. „Mit 67 höre ich auf“ ist eine Absicht. Ein Beschluss nennt das Datum, den Nachfolger und die Schritte davor. Absichten werden verschoben, Beschlüsse nicht.
• Bewertung vor Strategie. Eine Bewertung schreibt die Vergangenheit fort. Liegt dagegen eine entschiedene Strategie vor, verhandelt die Familie über einen Plan statt über eine Hochrechnung.

Wer diese drei vermeidet, hat den größten Teil der Nachfolge erledigt, bevor der erste Vertrag entworfen wird. Der Rest ist Handwerk von Fachleuten.