Strategieentwicklung im Familienunternehmen: Inhaber, Familie und Unternehmen auf eine Linie bringen

Welche drei Strategien laufen im Familienunternehmen nebeneinander?

In jedem familiengeführten Unternehmen gibt es drei Ebenen, die zusammenwirken und selten gemeinsam besprochen werden.

• Die Inhaberstrategie. Was wollen die Eigentümer mit ihrem Vermögen? Rendite, Sicherheit, Unabhängigkeit, Wachstum, Verkauf in zehn Jahren. Diese Frage entscheidet, welche Unternehmensstrategien überhaupt zulässig sind.
• Die Familienstrategie. Wer aus der Familie arbeitet im Unternehmen, nach welchen Regeln, und wie wird mit denen umgegangen, die nicht mitarbeiten? Hier liegen die Konflikte, die später als Sachfragen auftreten.
• Die Unternehmensstrategie. Wohin geht das Unternehmen am Markt. Das ist die Ebene, über die geredet wird, und sie ist die dritte, nicht die erste.

Wer nur die dritte bearbeitet, erlebt später Entscheidungen, die unbegründet wirken. Sie sind es nicht — ihre Begründung liegt eine Ebene höher und wurde nie ausgesprochen.

Warum fängt der Prozess bei den Inhabern an?

Weil die Inhaberfrage den Möglichkeitsraum bestimmt. Eine Strategie, die in fünf Jahren eine Kapitalerhöhung braucht, ist nicht umsetzbar, wenn die Familie keine Fremden im Gesellschafterkreis will. Das ist keine Geschmacksfrage, sondern eine Randbedingung.

Ein Beispiel, das häufig vorkommt: Das Führungsteam entwickelt über Monate eine Wachstumsstrategie mit Zukäufen. In der Abschlusspräsentation sagt der Seniorgesellschafter, dass er keine Schulden über einer bestimmten Grenze mittragen wird. Die Strategie ist damit erledigt, und vier Monate Arbeit sind es auch.

Die Klärung selbst dauert selten lange — oft reicht ein halber Tag mit den Gesellschaftern, wenn jemand die richtigen Fragen stellt. Was Zeit kostet, ist das Vermeiden dieses Termins.

Wie bringst du Familie und Geschäftsführung an einen Tisch?

Getrennt, bevor gemeinsam. Das ist der wichtigste Handgriff.

Die Gesellschafter klären ihre Erwartungen unter sich, ohne die angestellte Geschäftsführung im Raum. Danach bringt die Familie eine abgestimmte Position in den gemeinsamen Termin. Umgekehrt wird die Diskussion zum Schiedsverfahren, in dem die Geschäftsführung zwischen Familienmitgliedern vermitteln muss, und das beschädigt ihre Position dauerhaft.

Bei mehreren Gesellschafterstämmen empfiehlt sich ein zusätzlicher Schritt: Jeder Stamm klärt zuerst intern. Was in gemischten Runden nicht ausgesprochen wird, kommt sonst als Blockade zurück, wenn es konkret wird.

Was ändert sich, wenn eine Nachfolge ansteht?

Die Reihenfolge, und zwar gegen die Intuition. Viele Familien klären zuerst die Nachfolge und danach die Strategie. Das ist verständlich, weil die Nachfolge drängt, und es führt regelmäßig dazu, dass die nächste Generation ein Unternehmen übernimmt, dessen Richtung nicht entschieden ist.

Die tragfähigere Reihenfolge: erst die Unternehmensstrategie entscheiden, dann die Nachfolge daran ausrichten. Denn die Strategie bestimmt, welche Fähigkeiten die Nachfolge braucht. Ein Unternehmen, das auf Internationalisierung setzt, braucht an der Spitze etwas anderes als eines, das auf Spezialisierung im Heimatmarkt setzt.

Und der unbequeme Teil: Manchmal zeigt die Strategiearbeit, dass die naheliegende familieninterne Lösung nicht die richtige ist. Diese Erkenntnis ist wertvoll und sie ist der Grund, warum die Reihenfolge oft umgedreht wird.

Wer moderiert, wenn alle Beteiligten verwandt sind?

Jemand von außen, und zwar aus einem Grund, der wenig mit Methode zu tun hat.

In einer Familienrunde trägt jeder Satz eine Geschichte. Wer moderiert, muss unterbrechen können, ohne dass es als Parteinahme gilt, und Fragen stellen können, die zwischen Verwandten unausgesprochen bleiben. Ein Familienmitglied kann das nicht, und die angestellte Geschäftsführung sollte es nicht müssen.

Das gilt auch für Beiräte, wenn sie familiennah besetzt sind. Ein Beirat, der seit zwanzig Jahren dabei ist, ist Teil der Geschichte.

Wie hältst du die Klärung fest, damit sie hält?

Schriftlich, und knapper als erwartet. Was die Gesellschafter entschieden haben, passt auf zwei Seiten: Erwartung an Rendite und Ausschüttung, Haltung zu Verschuldung und externem Kapital, Regeln für die Mitarbeit von Familienmitgliedern, Zeithorizont.

Dieses Dokument ist kein Vertrag und ersetzt keine Gesellschaftervereinbarung. Sein Zweck ist, dass die Geschäftsführung weiß, in welchem Rahmen sie entscheiden darf, ohne jedes Mal zu fragen. Genau das beschleunigt die Strategiearbeit in den folgenden Jahren am stärksten.