Trendanalyse und Umfeld: Das Unternehmen krisenfest aufstellen

Wozu dient eine Trendanalyse?

Sie beantwortet eine Frage, die keine Kennzahl beantworten kann: Welche Entwicklungen verändern die Regeln, nach denen in eurem Markt Erfolg entsteht?

Perikles hat die Haltung dahinter vor zweieinhalbtausend Jahren formuliert. Die Aufgabe besteht darin, auf die Zukunft vorbereitet zu sein, und eben nicht darin, sie vorherzusagen. Das ist mehr als eine schöne Formel, es ist eine Arbeitsanweisung: Ihr sucht keine Prognose, ihr sucht Vorbereitung.

Der Einstieg heißt Trendscouting und bedeutet, das eigene Wissenssilo zu verlassen. Entwicklungen aus Forschung, Technologie und Gesellschaft sowie Lösungen anderer Unternehmen, gerade junger, in einen branchenübergreifenden Zusammenhang bringen. Wer nur die eigene Branche beobachtet, sieht jede Veränderung als Letzter.

Wie findet ihr die Trends, die euch betreffen?

Trends werden üblicherweise in drei Größenordnungen sortiert. Mikrotrends sind einzelne Beobachtungen, sie dienen der Inspiration. Makrotrends bündeln viele davon und sind die Ebene, auf der ihr arbeitet. Megatrends wie der Klimawandel fassen alles zusammen und sind für eine Entscheidung zu grob.

Für die meisten Unternehmen reicht der Weg über vorhandene Makrotrends aus Innovationsdatenbanken und Brancheneinschätzungen. Ein vollständig eigenes Scouting lohnt erst, wenn eure Fragestellung sehr speziell ist.

Für den Einstieg reicht eine Runde im Führungsteam mit einer einzigen Frage: Welche Entwicklung der letzten drei Jahre hat euch am meisten überrascht? Die Antworten zeigen zuverlässig, wo eure Beobachtung blinde Flecken hat, und sie kosten eine Stunde.

Die nützlichere Arbeit beginnt danach. Ein Trend, den alle kennen, hilft nicht. Die Frage ist, was er für euer Angebot, euren Prozess und euer Geschäftsmodell bedeutet.

Wie bewertet ihr einen Trend?

Entlang von drei Kriterien, jeweils auf einer Skala von eins bis sechs. Zusammen ergeben sie ein Trendradar, aus dem sich eine Handlungsempfehlung ablesen lässt.

Aus der Einordnung folgt eine von drei Empfehlungen: Handeln, Vorbereiten oder Beobachten. Der Wert liegt weniger in der Zahl als in der Diskussion darüber. Wenn zwei Personen im Führungsteam denselben Trend bei Einfluss mit eins und mit fünf bewerten, ist genau dort das Gespräch zu führen.

Ein Trendradar ist außerdem ein Kommunikationsmittel. Es zeigt auf einem Blatt, worauf ihr achtet und worauf bewusst nicht und es macht eine Entscheidung sichtbar, die sonst unausgesprochen bleibt. Wer es einmal im Jahr aktualisiert, sieht zusätzlich, welche Einschätzung sich verschoben hat.

Achtet besonders auf die Kombination aus hohem Einfluss und geringer Kompetenz. Das ist die Stelle, an der ein Unternehmen überrascht wird, obwohl alle den Trend kannten.

Was gehört in die Umfeldanalyse?

Die Kräfte, die von außen wirken, ohne dass ihr sie beeinflussen könnt. Als Ordnungsraster hat sich eine leichte Abwandlung eines Klassikers bewährt: Politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche, technologische, ökologische und rechtliche Faktoren.

Das Raster ist Mittel zum Zweck. Sein Nutzen besteht darin, dass ihr nichts vergesst, und nicht darin, jede Kategorie gleich voll zu schreiben. In einem Maschinenbauunternehmen sind Regulierung und Rohstoffpreise meist die entscheidenden Felder, in einem Dienstleistungsunternehmen Demografie und Arbeitsmarkt.

Arbeitet je Faktor mit einer konkreten Frage statt mit einer Kategorie. Statt „Regulierung“ also: Welche Vorschrift, die heute diskutiert wird, würde unsere Kalkulation verändern? Aus einer Überschrift wird so eine Beobachtungsaufgabe mit einem Verantwortlichen.

Diese Analyse fällt in der Praxis am häufigsten hinten runter, weil sie sich schlecht mit Zahlen belegen lässt und weil jeder glaubt, ausreichend informiert zu sein. Dabei kippen genau diese Kräfte ganze Geschäftsmodelle und meist mit Vorlauf.

Warum Folgen statt Wahrscheinlichkeiten?

Das ist der wichtigste Gedanke in diesem Modul. Konzentriert euch auf die Folgenabschätzung und nicht darauf, wie wahrscheinlich eine Veränderung ist. Wahrscheinlichkeiten der Zukunft könnt ihr nicht kennen. Folgen könnt ihr abschätzen.

Daraus folgen zwei Fragen je Einflussfaktor: Welche Veränderung wäre gefährlich für uns und welche würde uns stärken? Und daran anschließend die Einordnung eurer Belastbarkeit: Seid ihr an dieser Stelle fragil, robust oder gewinnt ihr durch Schwankungen sogar dazu?

Die praktische Regel lautet: Räumt aus eurer Zukunft weg, was störungsanfällig ist. Alles Fragile zerbricht ohnehin irgendwann, und der Zeitpunkt lässt sich nicht planen. Besondere Aufmerksamkeit verdient die Kombination aus geringer Ertragschance und hohem Verlustrisiko. Darauf solltet ihr entweder sehr gut vorbereitet sein oder ihr beseitigt sie.

Diese Denkweise ändert, worüber ihr im Führungskreis sprecht. Statt zu diskutieren, ob ein Ereignis eintritt, diskutiert ihr, was ihr heute tun müsstet, damit es euch nicht umwirft. Die zweite Frage lässt sich beantworten, die erste nicht.

Ein Beispiel, wie das im Mittelstand aussieht: Ein Zulieferer erwirtschaftet 40 Prozent seines Umsatzes mit einem Kunden. Die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Kunde wegfällt, kennt niemand. Die Folge kennt jeder. Das reicht für eine Entscheidung.

Wie formuliert ihr die Erkenntnisse?

Trennt dabei die Beobachtung von der Bewertung. „Die Nachfrage nach Fernwartung steigt“ ist eine Beobachtung. „Wir müssen in Fernwartung investieren“ ist bereits eine Entscheidung und gehört in den nächsten Schritt, nicht in diesen.

Wie in jedem Modul der Situationsanalyse: Als Sätze, die eine Ursache und eine Folge enthalten. Aus einer Trendliste wird so eine Aussage über euch.

Begrenzt euch dabei. Fünf bis acht Erkenntnisse aus beiden Modulen zusammen sind genug für einen Workshop. Wer zwanzig mitbringt, bekommt eine Sortierdiskussion statt einer Entscheidung.

Zwei Beispiele aus dem Buch zeigen den Ton: „Der Bedarf an Automatisierung steigt weiter und verändert unser Geschäftsmodell.“ Oder aus dem Umfeldmodul: „Kunden, Banken und der Gesetzgeber verlangen strengere Umweltnachweise, was bei uns erhebliche Mittel bindet und im Zweifel die Erlaubnis zum Wirtschaften berührt.“

Haltet zu jeder Erkenntnis fest, worauf sie beruht. Eine Trendaussage ohne Quelle ist im nächsten Jahr nicht mehr überprüfbar und genau das macht den Unterschied zwischen einer Analyse, die sich fortschreiben lässt, und einer, die jedes Mal neu entsteht.

Beide Sätze sind unbequem, überprüfbar und führen direkt in eine Entscheidung. Das ist der Maßstab für dieses Modul und der Grund, warum es sich lohnt, obwohl es keine Zahl liefert.