Portfolioanalyse: Welche Produkte tragen und welche nur beschäftigen

Was leistet eine Portfolioanalyse?

Sie beantwortet eine Frage, die im Alltag nie gestellt wird: Wofür geben wir unsere begrenzten Mittel aus und was bekommen wir dafür. Im Tagesgeschäft entscheidet darüber die Reihenfolge der Anfragen. In einer Portfolioanalyse entscheidet es die Geschäftsführung.

Der typische Befund im Mittelstand ist gleichförmig: Ein kleiner Teil der Produkte bringt den größten Teil des Deckungsbeitrags, ein mittlerer Teil trägt sich und ein langer Rest bindet Aufmerksamkeit in Entwicklung, Fertigung, Ersatzteilhaltung und Vertriebsschulung, ohne dass er nach Abzug dieses Aufwands etwas übrig lässt. Das weiß im Unternehmen jeder ungefähr. Was fehlt, sind die Zahlen, an denen sich eine Entscheidung festmachen lässt.

Der eigentliche Ertrag ist deshalb nicht die Erkenntnis, sondern die Entscheidungsfähigkeit. Solange das Bild ungefähr ist, gewinnt in der Diskussion die Person mit der besten Geschichte. Sobald es je Produkt eine Zahl gibt, verschiebt sich die Beweislast, und zwar auf die Seite derjenigen, die ein Produkt behalten wollen.

Welche Zahlen brauchst du dafür?

Drei pro Produkt oder Produktgruppe. Mehr macht die Analyse nicht besser, nur länger.

• Deckungsbeitrag, nicht Umsatz. Umsatz sagt, wie viel Bewegung ein Produkt erzeugt, nicht wie viel es einbringt. In fast jedem Portfolio gibt es das umsatzstarke Produkt mit dünner Marge, das intern als wichtig gilt, weil seine Zahl groß ist.
• Gebundener Aufwand. Entwicklungsstunden, Rüstzeiten, Variantenzahl, Ersatzteilbestände, Schulungsbedarf im Vertrieb, Reklamationsquote. Das ist die Größe, die keiner sauber vorliegen hat und die den Unterschied macht: Sie erklärt, warum ein Portfolio mit vierzig Artikeln träger ist als eines mit fünfzehn.
• Richtung der Nachfrage. Wächst, hält, fällt: über drei Jahre betrachtet, nicht über eins. Ein Jahr ist Konjunktur, drei Jahre sind ein Trend.

Die Aufwandsgröße ist der Punkt, an dem die meisten Analysen stecken bleiben, weil das Rechnungswesen sie nicht liefert. Sie muss nicht exakt sein. Eine Einschätzung in drei Stufen durch Fertigung, Entwicklung und Service, gemeinsam in einem Termin vergeben, ist genau genug für eine Portfolioentscheidung. Und ungefähr zwei Größenordnungen schneller als ein Projekt zur verursachungsgerechten Kostenrechnung.

Wie funktioniert die Vier-Felder-Matrix und wo führt sie in die Irre?

Die bekannteste Darstellung ordnet Produkte nach Marktwachstum und relativem Marktanteil in vier Felder und leitet daraus vier Verhaltensweisen ab: ausbauen, ernten, beobachten, beenden. Sie stammt von der Boston Consulting Group aus dem Jahr 1970 und ist deshalb so verbreitet, weil sie ein komplexes Bild auf eine Seite bringt.

Für mittelständische Portfolios hat sie drei Schwächen, die vor dem Einsatz bekannt sein sollten:

• Der relative Marktanteil ist selten bekannt. In Nischenmärkten ohne Marktforschung wird er geschätzt und dann bestimmt die Schätzung die Position im Bild, nicht die Wirklichkeit.
• Produkte hängen zusammen. Das Produkt mit dünner Marge ist oft das, über das der Kunde in die Beziehung kommt oder das die Maschine auslastet, auf der das ertragreiche gefertigt wird. Einzeln bewertet sieht es nach Streichen aus, im Zusammenhang nicht.
• Sie sagt nichts über die Fähigkeiten. Ein Feld sagt „ausbauen“, aber nicht, ob ihr die Leute dafür habt. Die Matrix ordnet, sie entscheidet nicht.

Nützlicher ist im Mittelstand meistens eine einfachere Auftragung: Deckungsbeitrag gegen gebundenen Aufwand, jeder Punkt ein Produkt, die Größe des Punkts ist der Umsatz. Dieses Bild braucht keine Marktdaten, es entsteht aus eigenen Zahlen. Und es zeigt die Frage, um die es wirklich geht, nämlich welches Produkt viel beschäftigt und wenig einbringt.

Was tust du mit einem Produkt, das kein Geld verdient?

Nicht automatisch streichen. Es gibt vier saubere Entscheidungen und die Analyse sagt nur, welche zur Prüfung ansteht.

Die vierte Zeile ist die, die am häufigsten behauptet und am seltensten geprüft wird. „Das brauchen wir für den Einstieg beim Kunden“ ist eine überprüfbare Aussage: Wenn in drei Jahren aus zwanzig solchen Einstiegen zwei Folgeaufträge wurden, war es eine Gewohnheit, kein Türöffner.

Warum ist Streichen so schwer?

Weil jedes Produkt drei Verteidiger hat, und alle drei haben recht. Es gibt einen Kunden, der es kauft. Es gibt jemanden im Haus, der es entwickelt oder eingeführt hat. Und es gibt die Sorge, mit dem Produkt auch den Kunden zu verlieren.

Dazu kommt eine Asymmetrie, die in jeder Führungsrunde wirkt: Der Ertrag des Streichens ist verteilt und unsichtbar: etwas mehr Luft in der Fertigung, weniger Varianten, kürzere Vertriebsschulungen. Der Verlust ist konkret und hat einen Namen. In dieser Konstellation gewinnt das Konkrete, wenn nicht vorher festgelegt wurde, wie entschieden wird.

Was hilft, ist ein Verfahren statt einer Diskussion. Die Entscheidung fällt einmal im Jahr, für alle Produkte gleichzeitig, mit denselben drei Zahlen und in derselben Runde. Wer ein Produkt behalten will, trägt die Begründung vor, nicht umgekehrt. Und jede Streichung bekommt ein Datum, eine letzte Bestellmöglichkeit und ein Gespräch mit den betroffenen Kunden, das geführt wird, bevor sie es aus einer Preisliste erfahren.

In der Praxis kommt aus einem solchen Termin selten ein Kahlschlag. Häufiger sind drei bis fünf Produkte, deren Preis steigt, und zwei, die auslaufen. Das ist unspektakulär und wirkt trotzdem: Es sind meistens genau die Produkte, die überproportional viel Aufmerksamkeit gebunden haben.

Wie oft gehört das Portfolio auf den Tisch?

Einmal im Jahr als vollständige Runde, mit denselben drei Größen, damit Veränderungen sichtbar werden. Dazu ein Anlass: Immer dann, wenn eine Entwicklungsentscheidung oder eine Investition ansteht, die ein Produkt für Jahre festschreibt.

Der jährliche Termin gehört nicht in die Budgetrunde. Im Budget geht es um Zahlen für das nächste Jahr und dort verliert eine Portfoliodiskussion jedes Mal gegen die Frage, wie die Lücke geschlossen wird. Der bessere Ort ist der Strategieprozess oder ein eigener halber Tag mit klarer Aufgabe. Und mit der Vorarbeit fertig auf dem Tisch, nicht erst im Termin erarbeitet.