Strategie überprüfen: Wann sie noch trägt und wann sie überholt ist

Wann gehört eine Strategie überprüft?

Zu drei Gelegenheiten und nur die erste steht im Kalender.

• Jährlich, vollständig. Ein halber Tag, in dem die Annahmen auf den Tisch kommen, nicht die Maßnahmen. Der Termin liegt besser nicht in der Budgetrunde: Dort gewinnt die Frage nach dem nächsten Jahr gegen jede Frage nach der Richtung.
• Quartalsweise, knapp. Eine Stunde zum Fortschritt der Initiativen. Das ist eine Umsetzungsfrage, keine Strategiefrage. Aber sie liefert die Beobachtungen, mit denen der jährliche Termin arbeitet.
• Anlassbezogen, sofort. Ein Großkunde wird übernommen, ein Wettbewerber verschwindet oder bekommt einen finanzstarken Eigentümer, eine Vorschrift ändert die Spielregeln, eine Technologie wird für euer Produkt plötzlich verfügbar. Solche Ereignisse verändern eine Annahme und dann ist der Kalender nicht zuständig.

Was nicht als Anlass zählt: ein schlechtes Quartal. Zahlen schwanken und eine Strategie, die nach jedem schwachen Quartal in Frage gestellt wird, wird nie lange genug verfolgt, um zu wirken.

Warum prüft man Annahmen und nicht Zahlen?

Weil Zahlen zu spät kommen. Umsatz und Ertrag zeigen das Ergebnis von Entscheidungen, die ein bis drei Jahre alt sind. Wenn sie fallen, ist die Ursache längst wirksam. Und in der Regel nicht mehr billig zu beheben.

Annahmen zeigen es früher. Jede Strategie beruht auf einer Handvoll Sätze, die zum Zeitpunkt der Entscheidung plausibel waren: dass dieser Markt weiter wächst, dass Kunden diese Leistung weiter selbst nicht erbringen wollen, dass der Preisabstand zum Wettbewerb hält, dass ihr diese Fähigkeit aufbauen könnt. Diese Sätze lassen sich einzeln beobachten.

Das setzt voraus, dass sie aufgeschrieben wurden. Das ist der Punkt, an dem es in der Praxis scheitert: In den meisten Strategiepapieren stehen die Schlüsse, nicht die Voraussetzungen. Wer nachträglich anfängt, braucht dafür zwei Stunden. Die Runde, die entschieden hat, kann die Annahmen noch benennen, wenn jemand danach fragt.

Nützlich ist eine einfache Liste: Annahme, woran ihr sie erkennt, wer hinschaut. Fünf Zeilen. Diese Liste ist das eigentliche Prüfinstrument und in jedem Review das erste Dokument auf dem Tisch.

Welche Signale zeigen, dass die Annahmen nicht mehr stimmen?

Die verlässlichsten kommen aus dem Vertrieb und aus verlorenen Aufträgen, also von Leuten, die nicht in der Strategierunde sitzen.

Die letzte Zeile ist die häufigste und wird am liebsten als Strategiefrage behandelt. Wenn eine Initiative nicht vorankommt, weil niemand Zeit hatte, ist die Strategie nicht falsch. Sie ist unbearbeitet. Das zu unterscheiden ist die Hauptaufgabe des Reviews.

Wie läuft ein Review ab, der nicht zum Statusbericht wird?

Mit einer festen Reihenfolge und mit Vorarbeit, die vor dem Termin fertig ist. Ein halber Tag genügt, wenn niemand im Termin recherchiert.

• Erstens: Annahmen durchgehen. Jede Annahme bekommt eine von drei Marken: hält, wackelt, ist überholt. Ohne Diskussion über Maßnahmen, nur die Einschätzung mit Beleg.
• Zweitens: Verzicht prüfen. Was hatten wir uns vorgenommen, nicht zu tun? Und haben wir es gelassen? Diese Frage entlarvt schneller als jede andere, ob die Strategie im Alltag gewirkt hat.
• Drittens: Initiativen. Fertig, läuft, steht. Bei „steht“ die Ursache benennen: Kapazität, Können oder Wollen. Alle drei brauchen unterschiedliche Antworten.
• Viertens: Entscheidung. Weiter wie bisher, nachsteuern oder neu aufsetzen. Ein Review ohne eine dieser drei Aussagen war ein Austausch.

Ein Statusbericht wird daraus, wenn ihr mit den Initiativen anfangt. Dann geht die Zeit für Fortschrittsberichte drauf und die Annahmen kommen in der letzten halben Stunde dran, in der alle schon auf die Uhr sehen. Die Reihenfolge ist deshalb nicht Geschmackssache.

Was unterscheidet Nachsteuern von einer neuen Strategie?

Die Antwort hängt an genau einer Frage: Ist eine der tragenden Annahmen überholt, oder hat es an der Umsetzung gefehlt?

Nachsteuern heißt: Die Richtung bleibt, der Weg ändert sich. Eine Initiative wird ersetzt, eine Priorität verschoben, ein Segment anders zugeschnitten. Das ist der Normalfall und passiert in fast jedem Jahresreview.

Neu aufsetzen heißt: Das Zielbild oder der Verzicht stimmen nicht mehr. Das kommt seltener vor, als es in Führungsrunden diskutiert wird und es ist teuer. Ein Strategieprozess kostet ein Führungsteam drei bis sechs Monate Aufmerksamkeit. Deshalb gehört diese Entscheidung begründet: Welche Annahme ist gefallen und was folgt daraus, das mit der bestehenden Strategie nicht abbildbar ist.

Der dritte Fall wird am häufigsten mit den beiden verwechselt: Die Strategie ist richtig und wurde nicht umgesetzt. Dann ist eine neue Strategie das Teuerste, was ihr tun könnt, weil sie die gleiche Umsetzungslücke ein zweites Mal erzeugt, mit dem Zusatzschaden, dass die Organisation lernt, dass Strategien ohnehin alle zwei Jahre gewechselt werden.

Wer gehört in den Review?

Dieselbe Runde, die entschieden hat. Wer die Annahmen nicht mit aufgestellt hat, kann sie schwer beurteilen. Und wer nie beurteilen musste, ob seine Annahme trug, stellt beim nächsten Mal wieder eine bequeme auf.

Dazu zwei Ergänzungen, die den Unterschied machen: jemand aus dem Vertrieb, der die Gespräche mit Kunden führt und nicht nur die Zahlen berichtet, und jemand, der protokolliert. Beim Protokoll geht es um die Annahmenliste mit den neuen Marken und Belegen, nicht um Vollständigkeit. Sie ist das einzige Dokument, das aus dem Termin mitgenommen werden muss.

Und eine Person, die moderiert und nicht gleichzeitig entscheidet. Im Jahresreview ist das weniger kritisch als im Strategieprozess selbst, aber es hilft an der Stelle, an der eine unbequeme Annahme zur Diskussion steht. Genau dort neigt die Runde dazu, schnell weiterzugehen.