Strategie-Community und Beschleuniger: Wie Veränderung Tempo bekommt

Was unterscheidet Beschleuniger von Stufen?

Das klassische Modell der Veränderung beschreibt acht Stufen, die nacheinander durchlaufen werden, getrieben von einer kleinen Kerngruppe innerhalb der bestehenden Hierarchie.

Das Beschleuniger-Modell ändert daran drei Dinge. Die acht Elemente laufen gleichzeitig und fortwährend statt sequenziell. Sie werden von einem Netzwerk getragen statt von einer Kerngruppe. Und sie arbeiten neben der Hierarchie statt in ihr.

Der Unterschied ist praktisch und nicht akademisch. Wer Stufen abarbeitet, ist nach Stufe drei damit beschäftigt, Stufe eins wiederherzustellen: Die Dringlichkeit, die am Anfang erzeugt wurde, hat sich längst verbraucht.

Für die Praxis bedeutet das eine andere Planung. Statt eines Projektplans mit Phasen braucht ihr eine Routine mit festen Terminen, in der immer wieder dieselben acht Fragen gestellt werden: Ist die Dringlichkeit noch spürbar? Trägt die Koalition? Versteht die Organisation das Ziel?

Deshalb gilt für alle acht dasselbe: Sie hören nicht auf. Dringlichkeit muss immer wieder erzeugt werden, die Koalition immer wieder gepflegt, die Vision immer wieder erklärt.

Welche acht Beschleuniger gibt es?

Sie lassen sich in einem Satz je Punkt beschreiben und in der Umsetzung ein Leben lang üben.

• Dringlichkeit erzeugen für eine bedeutende Gelegenheit, nicht nur für eine Bedrohung.
• Eine lenkende Koalition aufbauen und dauerhaft pflegen.
• Eine strategische Vision formulieren und daraus Veränderungsinitiativen entwickeln.
• Vision und Strategie kommunizieren, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen.
• Hindernisse beseitigen, damit schnelles Vorankommen möglich wird.
• Schnelle, bedeutende Erfolge feiern, sichtbar für alle.
• Nie nachlassen, weiter lernen und den Sieg nicht zu früh ausrufen.
• Den Wandel in der Kultur verankern, damit er die handelnden Personen überdauert.

Der fünfte Punkt ist der, der am meisten Führungszeit kostet und am wenigsten glamourös ist. Hindernisse beseitigen heißt in der Praxis: Eine Genehmigung erteilen, eine Zuständigkeit klären, eine Person freistellen.

Der siebte Punkt ist der, an dem die meisten Transformationen kippen. Ein sichtbarer Erfolg wird als Beweis genommen, dass es geschafft ist, die Aufmerksamkeit wandert weiter, und sechs Monate später ist der alte Zustand zurück.

Warum sind frühe Erfolge so wichtig?

Weil die Glaubwürdigkeit des ganzen Vorhabens davon abhängt, dass es schnell genug sichtbare Ergebnisse liefert. Menschliche Geduld ist begrenzt, besonders bei denen, die ohnehin befürchten, als Verlierer der Veränderung dazustehen.

Je länger es dauert, desto leichter haben es Skeptiker und Zweifler, Erreichtes zu verwässern und neue Hürden aufzubauen. Das ist keine böse Absicht, es ist die natürliche Reaktion auf ein Vorhaben, dessen Nutzen niemand sehen kann.

Feiert deshalb jeden Meilenstein, der auf das Zielbild einzahlt, und nutzt dafür alle internen und externen Kanäle. Erfolge begeistern und sie nehmen Menschen emotional mit, was kein Nebeneffekt ist, sondern der Zweck.

Für die Planung heißt das: Sucht bewusst nach Initiativen, die innerhalb von drei Monaten ein sichtbares Ergebnis liefern, auch wenn sie strategisch nicht die wichtigsten sind. Sie finanzieren die Geduld für die großen.

Welche Rolle spielt die Erzählung?

Sie hält alles zusammen. Aus den Herausforderungen und dem Wirkungsversprechen in eurem Strategiebild habt ihr bereits eine Strategiegeschichte entwickelt. Sie ist das Fundament für die Transformationsgeschichte.

Der Unterschied zwischen beiden ist der Zeitpunkt. Die Strategiegeschichte erklärt, warum ihr etwas ändert. Die Transformationsgeschichte erzählt, wie weit ihr gekommen seid und was als Nächstes ansteht.

Nützlich sind konkrete Geschichten aus dem Haus statt allgemeiner Aussagen. Ein Team, das eine Hürde beseitigt hat, ist überzeugender als jede Botschaft der Geschäftsführung, weil die Zuhörer die Beteiligten kennen.

Lasst Zielbild und Wirkungsversprechen dabei lebendig werden und beleuchtet sie aus verschiedenen Perspektiven. Dieselbe Geschichte in denselben Worten wird nach dem dritten Mal überhört.

Und seid laut. Das Buch formuliert es als Aufforderung: Wenn das nicht eure Art ist, macht es zu eurer Art, denn anders werdet ihr nicht gehört. Für viele inhabergeführte Unternehmen ist das der ungewohnteste Teil der ganzen Umsetzung.

Wie arbeitet die Gemeinschaft konkret?

Mit zwei Gremien und einem Rhythmus. Der Steuerungskreis Transformation führt, die Gemeinschaft trägt in die Organisation.

Trennt dabei die beiden Rollen sauber. Der Steuerungskreis entscheidet, die Gemeinschaft trägt und meldet zurück. Wo beides vermischt wird, entsteht ein zweites Führungsgremium und die Linie beginnt zu Recht, sich dagegen zu wehren.

Der Steuerungskreis trifft sich in festem Takt, meistens zweiwöchentlich und jede Sitzung endet mit Entscheidungen. Er ist mit der Kaskade verzahnt, damit nicht zwei Berichtswelten nebeneinander entstehen.

Die Gemeinschaft arbeitet loser. Ihre Mitglieder übernehmen Patenschaften für Ziele oder Initiativen, tragen Informationen in ihre Bereiche und melden zurück, was dort tatsächlich ankommt. Diese Rückmeldung ist oft wertvoller als jeder Statusbericht.

Rechnet auch mit Fluktuation. Menschen wechseln Rollen, verlieren Interesse oder bekommen zu viel Tagesgeschäft. Ein Netzwerk, das nach einem Jahr noch dieselbe Besetzung hat, ist entweder sehr gut geführt oder es ist eingeschlafen.

Für beide gilt: Sie brauchen eine Infrastruktur, die in mehrere Richtungen funktioniert. Ein Verteiler von oben nach unten reicht nicht, wenn der Zweck darin besteht, früh zu erfahren, wo es klemmt.

Woran erkennt ihr, dass es wirkt?

An drei Signalen und alle drei zeigen sich innerhalb der ersten Monate.

Erstens: Es kommen Themen von unten nach oben, die vorher nicht angekommen sind. Das ist der eigentliche Zweck des Netzwerks und gleichzeitig der unbequemste Teil.

Zweitens: Entscheidungen fallen schneller, weil Hindernisse benannt werden, solange sie klein sind. Wenn in einer Sitzung vier Punkte in zwanzig Minuten geklärt werden, die vorher wochenlang lagen, funktioniert es.

Drittens: Jemand außerhalb der Führung erklärt die Strategie einem Kollegen. Wenn das passiert, ist sie in der Organisation angekommen und alles Weitere ist Pflege statt Aufbau.

Die achte Aufgabe, den Wandel in der Kultur zu verankern, ist die einzige, die sich nicht planen lässt. Sie geschieht, wenn neue Verhaltensweisen so lange praktiziert wurden, dass niemand mehr über sie spricht. Bis dahin vergehen erfahrungsgemäß zwei bis drei Jahre.

Ein häufiger Einwand lautet, dafür sei im Tagesgeschäft keine Zeit. Er stimmt und er trifft nicht den Punkt. Die Arbeit an der Veränderung findet ohnehin statt, nur unkoordiniert und in Einzelgesprächen. Das Netzwerk bündelt sie und macht sie dadurch billiger.

Und plant einen Abschluss ein. Eine Transformation, die nie für beendet erklärt wird, verliert irgendwann ihre Bedeutung. Setzt einen Zeitpunkt, an dem ihr gemeinsam feststellt, was erreicht wurde, was offen bleibt und was davon in die normale Führungsarbeit übergeht.