Das duale Betriebssystem: Veränderung neben der Linie beschleunigen

Warum sind Hierarchien bei Veränderung langsam?

Weil sie dafür nicht gebaut wurden. Traditionelle Managementprozesse richten sich an festgelegten Entscheidungswegen aus und genau das macht sie verlässlich: Zuständigkeiten sind klar, Abläufe wiederholbar, Ergebnisse planbar.

Diese Stärke wird zur Schwäche, sobald sich die Grundlagen ändern. Wer im reaktiven Modus bleibt und auf Veränderungen erst antwortet, wenn sie eingetreten sind, hält mit Art und Tempo des Wandels nicht Schritt.

Das Problem ist keine Frage der Anstrengung. Eine Hierarchie kann sich bemühen, so schnell zu sein wie ein Netzwerk und sie wird es nicht, weil jede Abstimmung über eine definierte Stelle läuft.

Diese Beobachtung ist älter als die aktuelle Diskussion über Beweglichkeit. Sie erklärt auch, warum dieselben Unternehmen in ruhigen Zeiten als vorbildlich gelten und in bewegten als schwerfällig: Es ist dieselbe Eigenschaft, die einmal Stärke und einmal Last ist.

Die übliche Antwort darauf ist ein Umbau der Struktur. Neue Bereiche, neue Zuschnitte, neue Berichtswege. Das ist teuer, dauert lange und löst das Problem meist nicht.

Warum ist ein Strukturumbau selten die Lösung?

Weil er psychologische Unsicherheit auslöst. Wer nicht weiß, wo er nach dem Umbau steht, hält sich zurück und Zurückhaltung reduziert genau den Beitrag zur Zielerreichung, den ihr gerade braucht.

Im schlechteren Fall entsteht offener Widerstand. Der richtet sich dann selten gegen die Strategie und fast immer gegen die Veränderung der eigenen Lage.

Dazu kommt ein Zeitproblem. Ein Umbau bindet für Monate die Aufmerksamkeit der Führung und das sind dieselben Monate, in denen die neue Strategie eigentlich Fahrt aufnehmen sollte.

Die Frage lautet deshalb anders: Wie bekommt ihr Tempo, ohne die Struktur anzufassen? Die Antwort ist ein zweites System, das neben der bestehenden Linie arbeitet.

Was ist ein duales Betriebssystem?

Eine interne Gemeinschaft aus Entscheidern, Multiplikatoren und Unterstützern, die aus verschiedenen Hierarchieebenen und Bereichen kommt und quer durch das Unternehmen vernetzt ist.

Dieses Netzwerk ersetzt die Hierarchie nicht. Es arbeitet daneben, an den Themen, für die die Linie zu langsam ist, und es berichtet in die Linie zurück.

Der zweite Nutzen ist der, über den selten gesprochen wird: Ihr macht euch unabhängiger von der bestehenden Führungskaskade und von der Schicht im mittleren Management, in der Veränderungen erfahrungsgemäß stecken bleiben.

Wer gehört in das Netzwerk?

Menschen mit Wirkung im Haus, unabhängig von ihrer Position. Wer gefragt wird, wenn jemand wissen will, was wirklich läuft, gehört dazu.

Wenn ihr den zweiten Strategie-Workshop mit einem erweiterten Kreis gefahren habt, kennt ihr die Kandidaten bereits. Falls nicht, ist jetzt der Zeitpunkt, sie zu suchen.

Die Mitgliedschaft sollte freiwillig sein und trotzdem ausgewählt. Ein Bewerbungsverfahren klingt nach Konzern und funktioniert auch in einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitenden: Wer sich meldet, will etwas bewegen und das ist die wichtigste Voraussetzung.

Eine gute Auswahlfrage lautet: Wen würdet ihr fragen, wenn ihr wissen wollt, was die Belegschaft von einer Entscheidung wirklich hält? Die Namen, die dabei fallen, sind die Kandidaten.

Achtet auf Streuung über Ebenen und Bereiche. Ein Netzwerk, das nur aus Bereichsleitungen besteht, ist die Führungsrunde unter anderem Namen und bringt keinen zusätzlichen Zugang in die Organisation.

Wie kommt das System in Gang?

In sechs Schritten, die sich in dieser Reihenfolge bewährt haben.

• Auswahl starten. Für die Gemeinschaft und für einen Steuerungskreis, der die Transformation führt.
• Termine setzen. Auftakt, Sitzungsrhythmus und Berichtsroutine, bevor die Arbeit beginnt.
• Mit der Kaskade verzahnen. Die Routinen beider Systeme müssen zueinander passen, sonst entstehen zwei getrennte Welten.
• Spielregeln klären. Was darf das Netzwerk entscheiden, was bringt es in die Linie ein, und wer deckt es?
• Kommunikation aufbauen. Ein Weg in beide Richtungen, nicht nur von oben nach unten.
• Eine Erzählung entwickeln. Aus Herausforderungen und Wirkungsversprechen entsteht die Geschichte, die das Ganze zusammenhält.

Der vierte Punkt ist der, an dem solche Netzwerke scheitern. Ohne ausdrückliche Rückendeckung der Geschäftsführung wird ein Mitglied beim ersten Konflikt mit seiner Linienführung zurückgepfiffen, und danach macht niemand mehr mit.

Verliert dabei das Zielbild nicht aus den Augen. Während ihr transformiert, steht die Welt nicht still und es wird Anpassungen geben. Ohne eine gleichbleibende Perspektive kommt eine Organisation trotzdem nicht in Bewegung.

Was ist im Mittelstand anders?

Die Größenordnung, nicht das Prinzip. Ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden braucht kein Netzwerk aus 40 Personen. Acht bis zwölf reichen, wenn sie die richtigen sind.

Der Vorteil ist die kurze Distanz. Wo die Geschäftsführung jeden kennt, entfällt die aufwendige Auswahl und ein Netzwerk lässt sich in zwei Wochen aufstellen statt in zwei Monaten.

Nützlich ist außerdem eine Begrenzung der Laufzeit. Eine Mitgliedschaft für zwölf Monate mit der Möglichkeit zur Verlängerung nimmt der Zusage das Endgültige und macht es leichter, jemanden zu gewinnen, der sein Tagesgeschäft ohnehin voll hat.

Der Nachteil liegt im selben Punkt. Wo alle sich kennen, ist die Versuchung groß, das Netzwerk mit den üblichen Verdächtigen zu besetzen. Dann bekommt ihr dieselben Sichtweisen in einem neuen Format.

Rechnet mit einem Jahr, bis das zweite System wirklich trägt. In den ersten Monaten ist es ein Termin unter vielen. Erst wenn das Netzwerk einmal etwas durchgesetzt hat, das die Linie nicht bewegt bekam, wird die Teilnahme daran attraktiv.

Ein Hinweis aus der Praxis: Nehmt mindestens eine Person dazu, die dem Vorhaben skeptisch gegenübersteht und deren Urteil im Haus zählt. Wer diese Person überzeugt, überzeugt danach die halbe Belegschaft ohne weiteren Aufwand.

Prüft nach einem halben Jahr ausdrücklich, ob das System noch gebraucht wird. Wenn die Linie inzwischen selbst schnell genug entscheidet, hat es seinen Zweck erfüllt und es ordentlich zu beenden ist besser, als es als Pflichttermin weiterlaufen zu lassen.

Zur Ehrlichkeit gehört auch: Nicht jedes Unternehmen braucht ein solches System. Wo zwanzig Menschen arbeiten und die Geschäftsführung täglich durch die Produktion geht, ist das Netzwerk bereits da. Der Aufwand lohnt ab der Größe, in der Informationen zwei Ebenen brauchen, um anzukommen.