Kundenbedürfnisse verstehen, statt sie zu vermuten

Warum ist Kundenzentrierung so schwer?

Weil sie einen Perspektivwechsel verlangt, den der Alltag nicht belohnt. Von der Innensicht des eigenen Unternehmens zur konsequenten Ausrichtung auf das, was Kunden erledigen wollen. Gesagt ist das schnell. Im Kalender einer Führungskraft taucht es selten auf.

Der Perspektivwechsel betrifft alle Bereiche und nicht nur den Vertrieb. Entwicklung, Produktion und Service treffen täglich Entscheidungen, die für Kunden spürbar sind, und treffen sie überwiegend aus der Innensicht. Kundenzentrierung heißt deshalb weniger, mehr über Kunden zu reden, als mehr Menschen im Haus mit Kunden in Berührung zu bringen.

Besonders schwer fällt der Wechsel Unternehmen, die wenig Wettbewerb spüren. Solange Verfügbarkeit und gleichbleibende Qualität als Argument reichen, bleiben Kunden auch dann, wenn sie schlecht behandelt werden. Diese Position bröckelt, sobald externe Schocks Lieferketten, Preise und Zahlungsbereitschaften in Bewegung bringen.

Die Probe ist einfach: Fragt im Führungskreis, wann zuletzt jemand bei einem Kunden war und ihm bei der Nutzung eures Produkts zugesehen hat. In den meisten Häusern wird es an dieser Stelle still.

Welche drei Mythen stehen im Weg?

Sie klingen alle vernünftig und sie führen alle dazu, dass niemand mehr fragt.

• „Bedürfnisse ändern sich viel zu schnell.“ Sie ändern sich, aber langsamer als behauptet. Bis Menschen ihr Verhalten wirklich ändern, dauert es. Mitten im Boom vegetarischer Produkte verkauft sich die klassische Currywurst millionenfach weiter.
• „Kunden kennen ihre Bedürfnisse nicht.“ Gemeint ist meistens: Wir wissen es besser. Als Beleg wird das iPhone angeführt. Auch dieses Gerät bediente ein vorher bekanntes Bedürfnis, das Sonys Walkman Jahrzehnte früher schon adressiert hatte.
• „Kunden können ihre Bedürfnisse nicht artikulieren.“ Direkt oft nicht. Die Kaufentscheidung selbst offenbart die Präferenz allerdings und Verhalten lässt sich beobachten, auch wo Worte fehlen.

Ein vierter Satz gehört zur Familie, auch wenn er selten so ausgesprochen wird: „Unsere Kunden sagen uns schon, wenn etwas nicht stimmt.“ Das tun sie nicht. Sie beschweren sich über Kleinigkeiten und wechseln wegen der großen Dinge, ohne sie zu nennen.

Der dritte Mythos enthält den nützlichsten Kern. Fragt nicht nur, was Kunden wollen. Seht zu, was sie tun.

Wie erhebt ihr Kundenbedürfnisse?

Abhängig von Datenbestand, Budget und Zeit. Die Erfahrung ist unspektakulär: Je mehr Einblicke in die Erwartungswelt eurer Kunden ihr bekommt, desto besser versteht ihr sie. Drei Methoden lohnen fast immer zuerst.

Verlasst für mindestens eine dieser Methoden den Schreibtisch. Ein halber Tag beim Kunden, an dem jemand aus der Geschäftsführung zusieht, wie euer Produkt tatsächlich benutzt wird, liefert regelmäßig mehr als eine Auswertung über zweihundert Antworten.

Für den Mittelstand sind die ersten drei Zeilen meist der richtige Einstieg. Eine Persona, die niemand an echten Daten geprüft hat, ist allerdings nur eine gezeichnete Vermutung.

Welche drei Dimensionen solltet ihr je Kundengruppe klären?

Beschreibt sie kurz und in eigenen Worten. Wenn ein Punkt nicht in zwei Sätzen beschreibbar ist, kennt ihr ihn noch nicht.

• Aufgabe. Welche Aufgabe will der Kunde bei der Arbeit oder im Alltag erledigen? Gemeint ist der Zweck dahinter und nicht das Produkt selbst.
• Hindernis. Welche Risiken, schlechten Ergebnisse und Hürden entstehen bei dieser Aufgabe? Genau hier liegt eure Chance.
• Vorteil. Welchen konkreten Nutzen sucht der Kunde? Zeitgewinn, Sicherheit, geringere Kosten, weniger Abstimmung.

Ein Beispiel, wie es sich im B2B abspielt: Ein Zulieferer glaubt, sein Kunde kaufe Präzision. In den Gesprächen zeigt sich, dass der Kunde vor allem Termintreue braucht, weil eine verspätete Lieferung seine eigene Montagelinie stoppt. Die Präzision setzt er voraus. Bezahlt wird die Verlässlichkeit.

Der Test für jede der drei Antworten lautet: Würde euer Kunde diesen Satz wiedererkennen? Wenn ihr ihn ihm vorlesen könntet und er nickt, habt ihr es. Wenn er zögert, beschreibt ihr euer Angebot und nicht seine Aufgabe.

Solche Verschiebungen sind der eigentliche Ertrag dieses Moduls. Sie ändern, worüber ihr im Vertrieb sprecht und oft auch, was ihr entwickelt.

Wie segmentiert ihr sinnvoll?

Die Leitfragen sind: Lassen sich eure Kunden überhaupt sinnvoll in Gruppen teilen? Welche Gruppen sprecht ihr an? Und welche ausdrücklich nicht?

Segmentiert nach Verhalten und Bedarf, nicht nach Umsatzgröße. Die Einteilung in A-, B- und C-Kunden sagt euch, wer viel kauft. Sie sagt nichts darüber, wer aus denselben Gründen kauft, und nur das lässt sich in einer Strategie bedienen.

Die dritte Frage ist die wichtigste und die unbeliebteste. Eine Segmentierung ohne Ausschluss ist eine Sortierung. Erst wenn eine Gruppe benannt ist, die ihr nicht bedient, entstehen Entscheidungen über Produkt, Preis und Kanal.

Ein Segment ist dann brauchbar beschrieben, wenn ihr für die Kunden darin dieselbe Antwort auf die drei Dimensionen geben könnt. Sobald innerhalb einer Gruppe zwei verschiedene Aufgaben und zwei verschiedene Hindernisse auftauchen, sind es zwei Segmente.

Prüft die Hierarchie der Bedürfnisse je Gruppe: Was ist den Zielkunden am wichtigsten und wie gut bedienen das ihr und eure Wettbewerber heute? Die zweite Hälfte der Frage wird regelmäßig ausgelassen, dabei entsteht erst dadurch ein Maßstab.

Was ist das Ergebnis dieses Moduls?

Eine Handvoll Sätze und keinen Bericht. Formuliert die wesentlichen Erkenntnisse kurz und in verständlicher Sprache, als Vorbereitung für den ersten Strategieworkshop. Zusammen sollen sie eine Geschichte ergeben, die ihr später erzählen könnt.

Formuliert sie in der Sprache eurer Kunden und nicht in der eures Hauses. Ein Satz, in dem eure internen Bezeichnungen vorkommen, ist noch nicht übersetzt und im Workshop diskutiert dann jeder über etwas anderes.

So sehen brauchbare Sätze aus: „Die Kunden erwarten zunehmend Individualisierung.“ „Die Zeiten des Vollsortiments sind vorbei.“ „Was Kunden an Umweltnachweisen verlangen, steigt, während ihr Preisdruck gleichzeitig zunimmt.“ „Unsere B2B-Kunden erweitern ihre Wertschöpfung und übernehmen selbst, was bisher unser Kerngeschäft war.“

Jeder dieser Sätze ist überprüfbar, jeder hat Folgen und keiner braucht eine Erklärung. Das ist der Maßstab. Alles, was stattdessen nach Zwischenüberschrift klingt, ist noch nicht fertig.