Strategische Herausforderungen benennen: Der Aufruf zum Handeln

Was ist eine strategische Herausforderung?

Die Hürde, an der sich eure Strategie beweisen muss. Sie steht zwischen dem, wo ihr heute seid, und dem, wo ihr hinwollt, und sie lässt sich nicht durch mehr Anstrengung im Bestehenden überwinden.

Eine Herausforderung ist damit weder ein Problem noch ein Ziel. Ein Problem ist etwas, das jemand lösen kann. Ein Ziel ist ein erhofftes Ergebnis. Eine Herausforderung beschreibt die Spannung dazwischen und zwingt zu einer Entscheidung.

Die klare Benennung ist ein Aufruf zum Handeln. Sie gibt dem Zielbild seine Richtung und erzeugt den Sinn für Dringlichkeit, der später den Kern eurer Erzählung bildet. Ohne sie klingen Ziele beliebig, weil niemand versteht, worauf sie antworten.

Der Unterschied zeigt sich an der Reaktion im Raum. Ein gut benanntes Problem erzeugt Zustimmung. Eine gut benannte Herausforderung erzeugt Unruhe, weil jeder im Raum merkt, dass daraus eine Entscheidung folgt, die ihn betrifft.

Eine Strategie beginnt selten bei null. Ihr bewegt euch in einem Spannungsfeld aus den eigenen Realitäten und denen eures Umfelds und die Herausforderungen benennen genau die Stellen, an denen dieses Spannungsfeld weh tut.

Wie versteht ihr die Auswirkungen eines Befunds?

Indem ihr Ursache und Wirkung trennt. Das klingt akademisch und entscheidet in der Praxis darüber, ob die abgeleitete Handlung überhaupt am richtigen Hebel ansetzt.

Ein Beispiel aus dem Buch macht es greifbar. Angenommen, der Stückgewinn eines Produkts ist in fünf Jahren gestiegen, während der Marktanteil gesunken ist. Was folgt daraus?

Die Wettbewerbstheorie legt einen positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und Profitabilität nahe und empirisch sind Unternehmen mit höherem Anteil im Schnitt profitabler. Ist der Anteil also ursächlich, oder werden beide Größen von etwas Drittem bestimmt?

Nehmt euch für diese Prüfung Zeit und widersteht der ersten plausiblen Erklärung. Die erste Erklärung ist meistens die, die am besten zur bisherigen Sicht des Hauses passt, und deshalb die, die am seltensten stimmt.

Es gibt mindestens drei Lesarten: Die Stückkosten sind gesunken. Neue Wettbewerber sind eingetreten. Oder ihr habt euch aus unprofitablen Segmenten zurückgezogen und der Anteil ist bewusst gefallen. Jede Lesart führt zu einer anderen Herausforderung und nur eine davon stimmt.

Wie bewertet ihr Chancen und Risiken?

Je Handlungsoption werden zwei Größen eingeschätzt. Die Chance ergibt sich aus dem Potenzial für Umsatzwachstum oder Kosteneinsparung, bewertet auf einer einfachen Skala von null bis drei.

Das Risiko wird zweiteilig erfasst: Wie hoch wäre der Schaden und wie wahrscheinlich tritt er ein? Beide Angaben bleiben absichtlich grob, weil eine Scheingenauigkeit hier mehr schadet als nützt.

Aus der Kombination entsteht ein Chancen-Risiken-Profil je Option. Die Optionen mit dem größten Risiko und die mit der größten Wahrscheinlichkeit sind die beiden Gruppen, aus denen eure Herausforderungen entstehen.

Achtet dabei auf die Veränderung der Erfolgsregeln. Die wichtigste Spalte in dieser Bewertung ist nicht die Zahl, sondern die Frage, ob eine Option die Regeln ändert, nach denen in eurem Markt gewonnen wird. Solche Optionen sind die riskantesten und gleichzeitig die einzigen, die eine Position dauerhaft verschieben.

Wie formuliert ihr eine Herausforderung?

Als Satz mit einem Gegner und einer Folge. Das Buch nennt Beispiele, die den Ton treffen.

• „Unsere Wettbewerber bauen ihre Kostenführerschaft gegenüber uns aus und wir verlieren Marktanteile im Kerngeschäft.“
• „Unser Produktportfolio ist zu unübersichtlich und durch Verlustbringer belastet.“
• „Wir müssen unsere Vertriebskanäle anpassen, um neue Kundensegmente überhaupt zu erreichen.“

Jeder dieser Sätze benennt etwas, das nicht von selbst besser wird. Genau das unterscheidet ihn von einer Zielformulierung.

Formuliert die Herausforderungen gemeinsam im Team und nicht in der Vorbereitung. Ein Satz, den die Geschäftsführung mitbringt, wird angenommen. Ein Satz, den das Team gemeinsam gerungen hat, wird verteidigt.

Wie viele Herausforderungen sind sinnvoll?

Drei bis fünf. In der Regel gibt es mehrere, denen ihr euch stellen müsst, aber jede weitere verdünnt die Aufmerksamkeit.

Wenn ihr auf acht kommt, sind meist zwei Dinge passiert. Entweder wurden Symptome mitgeschrieben, die auf dieselbe Ursache zurückgehen. Oder es sind operative Themen dabei, die zwar drücken, aber keine strategische Entscheidung verlangen.

Prüft außerdem, ob eine Herausforderung überhaupt in eurer Hand liegt. „Der Fachkräftemangel verschärft sich“ beschreibt eine Lage. „Wir verlieren Bewerber an Wettbewerber, die schneller zusagen“ beschreibt etwas, das ihr ändern könnt, und nur die zweite Form gehört in die Liste.

Ein brauchbarer Filter ist die Frage: Lässt sich das im Tagesgeschäft lösen, wenn jemand sich zwei Monate darum kümmert? Wenn ja, gehört es nicht in diese Liste.

Sortiert die verbleibenden nach Dringlichkeit und nicht nach Größe. Die Herausforderung, die in drei Jahren existenziell wird, gehört vor die, die morgen unangenehm ist, wenn ihr für die erste fünf Jahre Vorlauf braucht.

Was macht ihr mit den Herausforderungen?

Sie werden zum Übergang in den nächsten Teil des Workshops. Aus jeder Herausforderung folgt die Frage, mit welcher Handlungsoption ihr darauf antwortet und daraus entsteht Stück für Stück das Zielbild.

Formuliert zu jeder Herausforderung auch, was passiert, wenn ihr nichts tut. Dieser Satz ist unangenehm und er ist der wirksamste Teil der ganzen Erzählung, weil er die Kosten des Zögerns sichtbar macht.

Gleichzeitig sind sie das Herzstück eurer Kommunikation. Wenn ihr die Strategie später erklärt, beginnt die Erzählung nicht mit dem Ziel. Sie beginnt mit der Herausforderung, weil erst dadurch verständlich wird, warum das Ziel dieses und kein anderes ist.

Haltet die Herausforderungen deshalb wörtlich fest und ändert die Formulierung später nicht mehr ohne Grund. Ein Satz, der in drei Versionen kursiert, verliert genau die Kraft, für die er geschrieben wurde.

Achtet darauf, dass jede Herausforderung mindestens eine Erkenntnis aus der Situationsanalyse als Grundlage hat. Wenn sich für eine Herausforderung kein Befund findet, stammt sie aus dem Bauch und das ist nicht automatisch falsch. Es gehört nur dazugesagt.

Und prüft sie beim jährlichen Rückblick ausdrücklich mit. Eine Herausforderung, die nach zwei Jahren keine mehr ist, gehört gestrichen und das ist ein gutes Zeichen. Eine, die unverändert dasteht, ist ein unbequemes.