Fokussieren: Vom Befund zum Zielbild

Was passiert im Schritt FOKUSSIEREN?

Alle Daten der Situationsanalyse liegen vor, ausgewertet und so weit nötig aufbereitet. Jetzt müsst ihr zu Einsichten kommen und Entscheidungen treffen, die dem Unternehmen eine Richtung geben.

Das Wort Fokus stammt vom lateinischen Begriff für Feuerstätte. Der Schritt macht seinem Namen Ehre: Hier werden die kontroversen Debatten geführt, die in der Analysephase noch vermieden werden konnten.

Der Kern ist eine Entscheidung gegen etwas. Michael Porter hat es auf die kürzeste Form gebracht: Der Kern von Strategie liegt in der Wahl dessen, was ihr eben nicht tut. Menschen tun sich damit schwer, weil niemand sich gern vorab beschränkt und weil ein größerer Möglichkeitsraum sicherer wirkt als ein kleiner.

Bei begrenzten Mitteln führt daran kein Weg vorbei. Es geht weder um das eine oder das andere noch um beides. Es geht um das eine, aber eben nicht um das andere, weil das andere nicht zu euch passt oder eurem Selbstverständnis widerspricht.

In welcher Reihenfolge läuft der Schritt?

Die Abfolge ist festgelegt und jeder Teil baut auf dem vorherigen auf. Wer sie umstellt, diskutiert Ziele, bevor klar ist, worauf sie antworten sollen.

Der erste Punkt wird gern abgekürzt und sollte es nicht. Nicht alle Teilnehmenden waren an der Analyse beteiligt und ohne gemeinsamen Informationsstand diskutiert die Hälfte des Raums gegen Zahlen, die sie zum ersten Mal sieht.

Rechnet für die Vorstellung eine gute Stunde. Das wirkt viel und es ist die Stunde, die später zwei spart: Jede Diskussion, in der jemand eine Zahl anzweifelt, die er nie gesehen hat, dauert länger.

Stellt die Ergebnisse dabei zunächst ohne eure eigene Deutung vor. Wer die Interpretation gleich mitliefert, erzeugt einen Anker, gegen den später niemand mehr anargumentiert.

Welche Fragen bringen das Team in die Tiefe?

Vier Fragen haben sich bewährt, um aus Befunden Einsichten zu machen. Sie klingen simpel und sind unangenehm zu beantworten.

• Haben eure Produkte ein Nutzenangebot, das mehr Wert schafft als das der Konkurrenz? Was macht ihr besser oder anders?
• Wo verliert ihr? Worin ist euer Unternehmen schlechter als der Wettbewerb?
• Bei welchen Angeboten seid ihr profitabel? Und warum ausgerechnet dort?
• Wo erzielt ihr höhere Gewinne als die Konkurrenz? Und woran liegt das konkret?

Aus den Antworten kristallisiert sich heraus, worum es wirklich geht. Entscheidend ist dabei die Frage nach den Ursachen: Was erklärt die Ergebnisse, die ihr seht?

Die zweite Frage ist die unbeliebteste und die wertvollste. Wo verliert ihr? In den meisten Führungsrunden wird sie mit einem Hinweis auf Marktbedingungen beantwortet und genau dann lohnt die Rückfrage, warum ein Wettbewerber unter denselben Bedingungen besser abschneidet.

Ermutigt die Beteiligten ausdrücklich, auch offensichtliche Zusammenhänge zu hinterfragen. Die teuersten Annahmen sind die, die nie ausgesprochen wurden, weil alle sie für selbstverständlich hielten.

Warum wird es in diesem Schritt persönlich?

Weil fokussieren heißt, bestimmte Aktivitäten, Märkte oder Kundensegmente aufzugeben. Und hinter jedem davon steht eine Person, die dafür verantwortlich ist.

Ein „Nein, das machen wir künftig nicht mehr“ wird von Führungskräften regelmäßig als Entscheidung gegen sie persönlich gelesen, gegen ihre Leistung oder gegen ihre Vorstellungen. Das ist menschlich und es lässt sich nicht wegmoderieren.

Was hilft, ist Trennschärfe. Sagt ausdrücklich, dass die Entscheidung dem Portfolio gilt und nicht der Person, und sagt im selben Atemzug, welche Aufgabe die betroffene Person künftig hat. Eine Streichung ohne Anschlussperspektive erzeugt einen Gegner für die gesamte Umsetzung.

Hilfreich ist außerdem, versunkene Kosten offen als solche zu benennen. Wenn die heutige Infrastruktur für die geplante Zukunft die falsche ist, sind die dafür getätigten Investitionen für die Entscheidung ohne Bedeutung. Wer an Vergangenem festhält, wird von anderen zum Spielball gemacht.

Was gehört in ein Zielbild?

Ein Zielbild ist mehr als ein großes Ziel. „Wir wollen die Nummer eins werden“ ist keines, weil daraus keine einzige Entscheidung folgt.

Vier Bestandteile gehören dazu und sie hängen zusammen. Erstens das Wirkungsversprechen, also euer Warum. Zweitens der Kundennutzen mit den Gewinnen, die daraus entstehen. Drittens die Zielmärkte, Kundensegmente und das Angebot. Viertens die Ziele mit ihren Schlüsselergebnissen.

Jeder Bestandteil hat eine eigene Prüffrage. Beim Wirkungsversprechen: Würde jemand außerhalb des Hauses verstehen, wofür ihr antretet? Beim Kundennutzen: Sehen Kunden den Unterschied? Bei den Zielmärkten: Gibt es ein Segment, das ihr ausdrücklich nicht bedient? Bei den Zielen: Merkt ihr in einem Quartal, ob ihr vorankommt?

Die Reihenfolge ist wieder kein Zufall. Erst wenn klar ist, für wen ihr welchen Nutzen schafft, lässt sich sagen, auf welchem Spielfeld ihr das tut. Und erst wenn das Spielfeld steht, lassen sich Ziele formulieren, die nicht beliebig sind.

Am Ende muss das Zielbild auf eine Seite passen. Was mehr Platz braucht, ist noch nicht entschieden.

Wie lange dauert dieser Schritt?

Der Strategie-Workshop I dauert erfahrungsgemäß zweieinhalb Tage. Ein Tag genügt nicht und das ist die häufigste Fehleinschätzung bei der Planung.

Drei Bedingungen solltet ihr vor dem Start mit Ja beantworten können: Ist die Situationsanalyse abgeschlossen? Liegen alle Ergebnisse aufbereitet vor? Und sind die Personen im Raum, die entscheiden dürfen?

Die dritte Bedingung wird am häufigsten unterschätzt. Ein Workshop, in dem die Entscheidungsbefugten fehlen, produziert Empfehlungen. Empfehlungen brauchen eine zweite Runde und dann ist der Schwung weg.

Wenn eine der drei Antworten Nein lautet, verschiebt den Termin. Ein Workshop mit unfertiger Analyse endet mit der Vereinbarung, die Analyse zu vervollständigen, und kostet dabei zweieinhalb Tage der teuersten Kalender im Haus.

Plant außerdem Pausen ein, die länger sind als nötig. Die Entscheidungen dieses Schritts brauchen Zeit zum Sacken, und die wichtigsten Gespräche des Workshops finden erfahrungsgemäß beim Kaffee statt und nicht im Plenum.

Nach dem Workshop folgt eine sprachliche Nacharbeit. Die Formulierungen, die im Raum entstehen, sind Rohmaterial. Sie werden anschließend geschärft und erst dann in den zweiten Workshop gegeben.