Wettbewerbsanalyse: In fünf Schritten zu Aussagen, auf die sich eine Entscheidung stützen lässt

Wozu dient eine Wettbewerbsanalyse?

Eine Wettbewerbsanalyse dient dazu, eine Entscheidung besser zu treffen. Das klingt banal, ist aber das Unterscheidungsmerkmal: Wenn nach der Analyse dieselbe Entscheidung herauskommt wie vorher, war sie ein Beschäftigungsprogramm.

Deshalb steht die Frage am Anfang, nicht die Datenerhebung. „Sollen wir in dieses Segment gehen“ führt zu einer anderen Analyse als „Können wir unseren Preis um sieben Prozent erhöhen“ oder „Warum verlieren wir Angebote gegen genau diesen einen Anbieter“. Jede dieser Fragen braucht wenige Daten und jede braucht andere.

Die typische Wettbewerbsanalyse im Mittelstand hat dieses Problem nicht erkannt. Sie entsteht als Folienstapel mit einer Seite pro Wettbewerber, ordentlich recherchiert, und wird im Führungsteam durchgeblättert. Danach sagt jemand „interessant“ und die Diskussion geht dort weiter, wo sie vor der Analyse stand. Der Grund ist eine fehlende Frage, nicht schlechte Arbeit.

Welche fünf Schritte führen zu belastbaren Aussagen?

Die Reihenfolge trägt mehr als die Methode. Jeder Schritt reduziert den Stoff, statt ihn zu vergrößern. Das ist der eigentliche Unterschied zu einer Sammlung.

Realistisch sind für eine solche Analyse zwei bis vier Wochen, wenn jemand einen halben Tag pro Woche dafür hat. Was länger dauert, ist fast immer Schritt zwei: Der Kreis wird zu weit gezogen und die Erhebung wächst mit jedem zusätzlichen Namen.

Woher kommen die Daten, wenn der Wettbewerb nichts veröffentlicht?

Im deutschen Mittelstand ist das der Normalfall. Die meisten relevanten Wettbewerber sind GmbHs ohne Pressearbeit, ohne Investorenpräsentation und mit einer Website, die seit Jahren dieselbe ist. Trotzdem liegen die brauchbarsten Daten näher, als es aussieht.

• Die eigenen verlorenen Angebote. Die stärkste Quelle, die es gibt, und die am seltensten ausgewertete. Wer die letzten zwanzig verlorenen Angebote danach sortiert, an wen und mit welcher Begründung, hat ein präziseres Bild als jede Marktstudie.
• Die eigenen Vertriebsleute. Sie hören bei jedem Termin, was der Wettbewerb anbietet und was er versprochen hat. Dieses Wissen ist vorhanden, aber nirgends festgehalten. Es braucht eine halbe Stunde pro Person und eine Struktur.
• Jahresabschlüsse im Bundesanzeiger. Offenlegungspflicht heißt: Umsatzgrößenordnung, Bilanzsumme, Mitarbeiterzahl und oft die Ertragslage sind öffentlich. Zwei Jahre nebeneinander zeigen die Richtung und die ist meist aussagekräftiger als der Absolutwert.
• Stellenanzeigen und Zertifikate. Wer drei Leute für eine neue Technologie sucht, baut etwas auf. Wer eine Zulassung erwirbt, will in einen regulierten Markt. Solche Signale liegen Monate vor dem Produkt.

Was nicht geht, ist ebenso klar: Kein Auftreten unter falschem Namen, keine Scheinanfragen, keine Gespräche mit Mitarbeitern des Wettbewerbers über Interna. Das ist heikel und praktisch nutzlos. Informationen aus solchen Quellen lassen sich in einer Führungsrunde nicht als Grundlage nennen und was sich nicht nennen lässt, trägt keine Entscheidung.

Welche Punkte lassen sich überhaupt sinnvoll vergleichen?

Vergleichbar ist, was bei allen Beteiligten dasselbe bedeutet. Das ist weniger, als es scheint: Umsatz pro Mitarbeiter ist bei unterschiedlicher Fertigungstiefe keine Leistungsaussage und Marktanteile im Mittelstand sind meistens geschätzt und damit ein Gefühl in Prozentform.

Tragfähig sind vier Ebenen. Was der Wettbewerber anbietet und was nicht. Für welchen Kunden er gebaut ist: Daran hängt fast alles andere. In welcher Preislage er sich bewegt, in Spannen und ohne Nachkommastellen. Und wie er verkauft, denn der Vertriebsweg verrät die Kostenstruktur.

Auf einer Ebene darüber hilft die Frage nach den Kräften der Branche: Wie leicht kommt ein neuer Anbieter herein, wie stark sind Kunden und Lieferanten in Preisverhandlungen, welche Ausweichlösung hat der Kunde. Diese Sicht geht auf Michael Porter zurück und ist dort nützlich, wo es weniger um einen einzelnen Wettbewerber geht als um die Frage, ob in dieser Branche überhaupt Geld zu verdienen ist.

Und eine Ebene wird fast immer vergessen: die Ausweichlösung. In vielen mittelständischen Märkten ist der häufigste „Wettbewerber“ kein Anbieter. Es ist die Entscheidung des Kunden, es weiter selbst zu machen oder gar nichts zu tun. Wer nur Anbieter vergleicht, hat den größten Gegner nicht in der Tabelle.

Was macht ihr mit dem Ergebnis?

Drei bis fünf Aussagen und zu jeder eine Folge. Mehr hält kein Führungsteam auseinander und weniger rechtfertigt den Aufwand nicht.

Nützlich ist es, jede Aussage in eine der drei Schubladen zu legen: Sie bestätigt, was wir angenommen haben, dann kostet sie nichts außer Sicherheit. Sie widerspricht einer Annahme, auf der eine laufende Entscheidung beruht, dann ist sie das Wertvollste am ganzen Projekt. Oder sie ist neu und ohne Bezug zur aktuellen Frage, dann gehört sie in die Ablage, nicht in die Diskussion.

Die Aussagen, die widersprechen, sind der eigentliche Ertrag. Sie sind auch die, die in Führungsrunden am schnellsten wegdiskutiert werden, weil sie unbequem sind. Deshalb gehört jede Aussage mit ihrer Quelle auf dieselbe Zeile: Eine Aussage, hinter der „drei von fünf verlorenen Angeboten, Auswertung Juli“ steht, hält länger als eine, hinter der nur ein Eindruck steht.

Welcher Fehler macht jede Analyse wertlos?

Der Versuch, vollständig zu sein. Eine Matrix mit zwanzig Anbietern und dreißig Merkmalen enthält für jede Position eine Begründung und deshalb begründet sie nichts. Sie schafft außerdem eine Scheingenauigkeit, die niemand hinterfragt, weil die Tabelle so gründlich aussieht.

Der zweite Fehler ist der Spiegelvergleich: Verglichen wird in den Merkmalen, in denen ihr selbst stark seid. Das Ergebnis ist erwartbar und es erklärt nicht, warum Kunden trotzdem dort kaufen. Der bessere Zuschnitt ist die Umkehrung: Vergleicht in den Merkmalen, die der Kunde beim Kauf tatsächlich prüft, auch wenn ihr dort schlechter dasteht.

Der dritte ist der Zeitpunkt: Eine Wettbewerbsanalyse, die nach der Entscheidung fertig wird, ist eine Rechtfertigung. Wenn die Entscheidung in sechs Wochen fällt, ist eine schmale Analyse in vier Wochen mehr wert als eine gründliche in vier Monaten.