Wachstumsstrategie entwickeln: Die vier Wege und wie du den richtigen wählst

Was ist eine Wachstumsstrategie und was ist nur ein Umsatzziel?

Eine Wachstumsstrategie beantwortet die Frage, woher zusätzlicher Umsatz kommen soll und was ihr dafür nicht mehr tut. „Wir wollen in fünf Jahren bei 80 Millionen stehen“ beantwortet davon nichts. Das ist ein Ziel und Ziele lassen sich beschließen, ohne dass sich irgendwer festlegt.

Der Unterschied zeigt sich im ersten schwierigen Quartal. Ein Ziel wird dann nach unten korrigiert. Eine Strategie sagt, welcher der vier Wachstumswege bearbeitet wird, wer daran arbeitet und woran ihr merkt, dass er trägt. Diese Aussagen lassen sich prüfen.

Wachstum ist kein Selbstzweck, aber es ist selten verhandelbar. Wer über Jahre gleich groß bleibt, verliert bei gleichbleibenden Kosten Marge und in einem Markt, in dem zwei Wettbewerber zusammengehen, verliert er Verhandlungsposition. Die Frage ist deshalb fast nie, ob gewachsen wird, sondern wohin.

Welche vier Wege gibt es überhaupt?

Die Aufteilung ist fast siebzig Jahre alt und immer noch die nützlichste, die es gibt, weil sie nach dem einzigen Kriterium sortiert, das zählt: wie viele unbekannte Größen im Spiel sind. Zwei Fragen genügen: Ist der Kunde bekannt, ist das Angebot bekannt.

Die Reihenfolge in der Tabelle ist keine Rangliste, aber sie ist eine Risikoleiter. Wer den vierten Weg wählt, während der erste noch nicht ausgeschöpft ist, hat sich meistens gegen ein unangenehmes Gespräch entschieden über die Leistung im Kerngeschäft.

Woran erkennst du, welcher Weg zu euch passt?

Nicht am Marktpotenzial. Jeder der vier Wege führt in einen Markt, der auf dem Papier groß genug ist. Der Unterschied liegt darin, was ihr heute schon nachweislich könnt. Und was ihr neu lernen müsstet.

• Was ist die Fähigkeit, für die euch Kunden bezahlen? Nicht das Produkt, die Fähigkeit dahinter. Ein Zulieferer, der für enge Toleranzen bekannt ist, wächst leichter mit einem zweiten Bauteil für dieselbe Industrie als mit demselben Bauteil in einer Branche, in der Toleranz niemanden interessiert.
• Wo habt ihr Zugang, den andere nicht haben? Bestehende Kundenbeziehungen sind der unterschätzteste Wachstumshebel im Mittelstand. Ein Gespräch mit dem eigenen Einkäufer bekommt ihr, ein Wettbewerber nicht.
• Welchen Weg könnt ihr abbrechen, ohne das Kerngeschäft zu beschädigen? Das ist die härteste der drei Fragen. Ein Weg, den ihr nicht verlassen könnt, ist keine Option. Das ist eine Wette.

In der Praxis fällt die Antwort fast immer auf eine Kombination: einen Weg mit hoher Sicherheit, der die nächsten zwei Jahre finanziert, dazu einen mit höherem Risiko, der die Zeit danach öffnet. Was nicht funktioniert, sind vier Wege gleichzeitig. Dann verteilt sich die Aufmerksamkeit der Führung so weit, dass jeder Weg zu wenig bekommt, um ein Ergebnis zu zeigen.

Warum scheitert Wachstum meistens am Bestandsgeschäft?

Weil die Leute, die das Neue aufbauen sollen, dieselben sind, die das Alte am Laufen halten. Im Mittelstand gibt es keine Abteilung, die nur für Wachstum zuständig ist. Der Vertriebsleiter, der den neuen Markt öffnen soll, hat weiter seine Bestandskunden. Und die rufen an, während der neue Markt nur in einem Plan existiert.

Der Ausgang ist berechenbar: Das Dringende gewinnt gegen das Wichtige, jedes Mal. Nicht weil jemand die Strategie ablehnt. Weil ein Anruf eines Bestandskunden eine Antwort verlangt und ein Wachstumsziel nicht.

Dagegen hilft nur, Zeit vorab zu verplanen und Verantwortung auf einen Namen zu legen. Zwei Tage pro Woche, die im Kalender stehen und nicht für das Tagesgeschäft geöffnet werden. Eine Person, die für den neuen Weg gefragt wird, nicht eine Abteilung. Und ein fester Termin, an dem berichtet wird, auch wenn es nichts zu berichten gibt. Genau dieser Termin zeigt früh, dass nichts passiert.

Wie viel Wachstum verträgt das Unternehmen?

Wachstum kostet Geld, bevor es Geld bringt, und es kostet Führungsaufmerksamkeit, die endlich ist. Beides lässt sich vorher abschätzen und beides wird in Wachstumsplänen regelmäßig übersehen.

• Vorfinanzierung. Mehr Umsatz heißt mehr Vorräte, mehr Forderungen und oft mehr Personal, das bezahlt wird, bevor es produktiv ist. Wer zweistellig wächst, bindet Kapital und die Frage, woher es kommt, gehört in die Strategie und nicht ins Gespräch mit der Bank ein Jahr später.
• Führungsspanne. Ab einer bestimmten Größe kann die Geschäftsführung nicht mehr alles selbst entscheiden. Wachstum, das keine zweite Führungsebene aufbaut, endet an derselben Stelle, an der der Kalender der Geschäftsführung voll ist.
• Einarbeitung. Neue Leute brauchen Monate, bis sie Umsatz tragen, und in dieser Zeit binden sie erfahrene Leute. Eine Mannschaft, die in einem Jahr um ein Drittel wächst, arbeitet in diesem Jahr langsamer, nicht schneller.

Deshalb ist eine Wachstumsstrategie immer auch eine Aussage über das Tempo. Zehn Prozent im Jahr über fünf Jahre sind mehr als eine Verdopplung und lassen sich aus dem Geschäft heraus finanzieren. Eine Verdopplung in zwei Jahren ist eine andere Entscheidung, mit anderer Finanzierung und anderem Risiko.

Woran merkst du früh, dass der gewählte Weg nicht trägt?

Am Fortschritt der Annahmen, nicht am Umsatz. Umsatz kommt zu spät: Wenn ein neuer Markt nach zwei Jahren keinen liefert, habt ihr zwei Jahre bezahlt, um etwas zu erfahren, das nach vier Monaten sichtbar war.

Jeder Wachstumsweg beruht auf drei oder vier Annahmen, die sich einzeln prüfen lassen. Dass Kunden in der neuen Branche dasselbe Problem haben. Dass sie über denselben Kanal ansprechbar sind. Dass sie einen vergleichbaren Preis akzeptieren. Schreibt sie auf, bevor es losgeht, und legt fest, woran sich jede erkennen lässt.

Das früheste verlässliche Signal ist die Qualität der Gespräche, nicht ihre Zahl. Zwanzig freundliche Termine ohne eine einzige Frage nach Preis oder Liefertermin bedeuten, dass das Problem nicht drückt. Fünf Gespräche, in denen zweimal nach Konditionen gefragt wird, bedeuten das Gegenteil. Dieses Signal steht nach Wochen zur Verfügung, nicht nach Jahren. Und wer es früh nutzt, kann einen Weg verlassen, bevor der Ausstieg als Scheitern gilt.