Strategie-Interviews führen: Leitfragen, Ablauf und Auswertung

Wozu dienen Strategie-Interviews?

Sie sind der qualitative Teil der Situationsanalyse. Die Zahlen zeigen, was passiert ist. Die Gespräche erklären, warum, und sie machen sichtbar, welche unterschiedlichen Annahmen im Führungsteam über dieselbe Lage bestehen.

Der Satz, der die Sache trifft, steht im Buch: Wer nicht fragt, will nichts wissen. Die Erfahrung dahinter ist, dass in fast jedem Haus jemand die entscheidende Information längst hat und nie danach gefragt wurde.

Für die Befragten sind diese Gespräche außerdem ein Signal. Wer gefragt wird, bevor entschieden ist, erlebt den Prozess anders als jemand, dem ein Ergebnis vorgestellt wird. Das ist kein Nebeneffekt, sondern einer der Gründe, warum sich der Aufwand rechnet.

Über mehrere Gespräche hinweg entstehen Muster, die aus den Daten allein nicht ableitbar sind. Drei Personen aus drei Bereichen nennen unabhängig voneinander dieselbe Ursache. Das ist ein stärkerer Befund als jede einzelne Meinung im Raum.

Wen solltet ihr befragen?

Ein Rundumblick ist ideal und aus Zeit- oder Budgetgründen oft nicht machbar. Dann gilt eine Reihenfolge von innen nach außen.

• Interne Schlüsselpersonen. Der beteiligte Führungskreis zuerst, vor allen anderen Gruppen.
• Wichtige interne und externe Stakeholder. Eigentümer, Beirat, Mitarbeitende in Schlüsselrollen, wichtige Lieferanten.
• Aktive Kunden und Nicht-Kunden. Die zweite Gruppe ist die wertvollste und wird fast immer ausgelassen.
• Externe Fachleute. Menschen mit Blick auf den Markt, die nichts zu verlieren haben.

Wie viele Personen je Gruppe, hängt an eurer Größe. In einem Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden sind acht interne und sechs externe Gespräche eine brauchbare Verteilung. Wichtiger als die Verteilung ist, dass mindestens eine Person dabei ist, von der ihr eine unbequeme Antwort erwartet.

Die Nicht-Kunden verdienen den Aufwand. Kunden erklären, warum sie geblieben sind. Nicht-Kunden erklären, warum sie sich gegen euch entschieden haben, und das ist die Information, die eine Strategie tatsächlich verändert.

Wie viele Gespräche und wie lang?

Zehn bis höchstens 35 Interviews. Ab mehr steigt der Auswertungsaufwand stark, der Erkenntnisgewinn dagegen kaum: Die Muster wiederholen sich.

Verteilt die Gespräche außerdem auf mehrere Wochen statt sie zu bündeln. Nach den ersten fünf Interviews verändern sich die Nachfragen, weil ihr Muster bemerkt habt. Wer alle Gespräche in drei Tagen führt, verschenkt diesen Effekt.

Der häufigste Planungsfehler betrifft die Auswertung. Sie kostet mehr Zeit als die Gespräche selbst und wird regelmäßig mit null Tagen eingeplant.

Wie führt ihr die Gespräche?

Als dialogorientiertes Gespräch und nicht als Fragebogen. Ein reiner Frage-Antwort-Ablauf wird von Befragten als Verhör erlebt und liefert entsprechend vorsichtige Antworten.

Vier Spielregeln machen den Unterschied: Ein klar definierter Zeitrahmen, Offenheit und Neutralität der fragenden Person, strikte Anonymität der Ergebnisse und die Vernichtung aller Aufzeichnungen nach der Auswertung. Die letzten beiden sind keine Formsache. Ohne sie bekommt ihr die Antworten, von denen die Befragten glauben, dass ihr sie hören wollt.

Eine Frage gehört ans Ende jedes Gesprächs: Was hätte ich Sie noch fragen sollen? Sie öffnet regelmäßig genau das Thema, das die befragte Person die ganze Zeit erwartet hat und das in keinem Leitfaden stand.

Im Gespräch selbst gilt: Offene Fragen stellen, immer wieder mit einem einfachen „Warum“ nachfragen und vor allem zuhören. Die Leitfragen geben den Rahmen vor, das Gespräch darf sich innerhalb davon entwickeln.

Ein Punkt, der leicht übersehen wird: Wenn ihr Mitarbeitende befragt, klärt vorher, ob der Betriebsrat zustimmen muss. Und niemand lässt sich zu einem offenen Gespräch zwingen, Teilnahme ist freiwillig.

Welche Leitfragen gehören in den Bogen?

Ein Bogen ist dabei kein Skript. Er sorgt dafür, dass über fünfzehn Gespräche hinweg dieselben Themen berührt werden, damit sich die Antworten später überhaupt vergleichen lassen. Innerhalb der Themen darf jedes Gespräch eigene Wege gehen.

Der Bogen folgt den Modulen der Situationsanalyse, damit die Antworten später dort landen, wo sie gebraucht werden. Diese Fragen tragen erfahrungsgemäß am weitesten.

• Kunden. Was ist heute anders als gestern bei den Erwartungen? Welche Segmente sprechen wir an und welche bewusst nicht? Wie gut bedienen wir die wichtigsten Bedürfnisse im Vergleich zum Wettbewerb?
• Markt und Wettbewerb. Wo liegen heute und morgen die größten Potenziale? Wer sind unsere Wettbewerber, wie profitabel sind sie und was treibt ihren Gewinn?
• Die neuen Regeln des Erfolgs. Welche Trends sind für unsere Branche am wichtigsten und wie verändern sie die Erfolgsfaktoren?
• Umfeld. Was wirkt auf uns ein aus Wirtschaft, Gesellschaft, Geopolitik, Demografie und Regulierung?
• Eigene Realität. Wie sehen die Fünf-Jahres-Verläufe unserer Kennzahlen aus und was erklärt sie?

Sagt zu Beginn jedes Gesprächs zwei Dinge: Warum ihr sprecht und was mit den Ergebnissen passiert. Beides kostet eine Minute und verändert die Qualität der Antworten spürbar.

Wie wertet ihr die Interviews aus?

In vier Schritten. Zuerst werden die Aufzeichnungen verschriftlicht. Dann werden die Aussagen entlang der Module gebündelt. Danach werden sie codiert, also mit wiederkehrenden Schlagworten versehen, damit sich Häufungen zeigen. Zuletzt gehen die Erkenntnisse mit einzelnen wörtlichen Zitaten in die Module der Situationsanalyse ein.

Haltet die Auswertung getrennt von der Bewertung. Zuerst wird zusammengetragen, was gesagt wurde, erst danach beurteilt das Team, was davon zutrifft. Wer beides vermischt, sortiert unbequeme Aussagen aus, bevor sie überhaupt auf dem Tisch lagen.

Die Zitate sind mehr als Schmuck. Ein anonymer Satz aus einem Gespräch wirkt im Workshop stärker als jede Zusammenfassung, weil er sich nicht wegdiskutieren lässt.

Achtet beim Bündeln auf Gegenstimmen. Die Versuchung ist groß, aus fünfzehn Gesprächen die Mehrheitsmeinung herauszuziehen und den Rest als Ausreißer zu behandeln. Gerade die einzelne abweichende Aussage ist oft die, die eine ungeprüfte Annahme im Haus trifft.

Legt die Ergebnisse so ab, dass sie in einem Jahr noch auffindbar sind. Die Interviewauswertung ist das einzige Dokument im ganzen Prozess, das erklärt, warum eine Entscheidung getroffen wurde. Wenn die Strategie überprüft wird, ist genau das die Datei, die gesucht wird.

Nutzt für die Codierung Software. Es ist stupide Arbeit und genau deshalb die Stelle, an der von Hand die meisten Fehler passieren.