Experimentieren: Der Wachstumsmotor für übermorgen

Warum braucht ihr einen zweiten Motor?

Weil jedes Geschäftsmodell endlich ist. Das gilt unabhängig davon, wie gut es heute läuft, und es gilt besonders dann, wenn es gut läuft: Erfolg macht blind für die Frage, was danach kommt.

Der beste Weg, auf die nächste Umwälzung vorbereitet zu sein, besteht darin, sie nicht vorhersagen zu müssen. Das funktioniert über zwei Transformationen, die gleichzeitig laufen.

Die erste richtet das heutige Geschäft neu aus, um es widerstandsfähiger zu machen. Das ist die Arbeit, die in den Schritten davor beschrieben wurde.

Der Unterschied liegt im Zeithorizont und im Umgang mit Unsicherheit. Das heutige Geschäft wird geplant, gesteuert und optimiert. Das Geschäft von übermorgen wird vermutet, getestet und verworfen. Beides mit denselben Mitteln zu führen, funktioniert für keines von beiden.

Die zweite schafft den Wachstumsmotor von morgen. Sie sucht neue Märkte, neue Nachfrage und neue Geschäftsmodelle und arbeitet dafür mit anderen Methoden und anderen Zeithorizonten.

Was verbindet die beiden Transformationen?

Die Fähigkeiten, die euch heute auszeichnen. Ohne diese Verbindung sind es zwei getrennte Unternehmen unter einem Dach, und dann gewinnt das ältere jeden Konflikt um Mittel und Aufmerksamkeit.

Die Leitfrage lautet deshalb: Welche einzigartigen Fähigkeiten und Ressourcen besitzt ihr im Kerngeschäft, die euch auch für morgen und übermorgen einen Vorteil verschaffen?

Der Test für eine solche Fähigkeit ist einfach: Wie lange bräuchte ein gut finanzierter Neueinsteiger, um sie aufzubauen? Alles, was in unter zwei Jahren machbar ist, trägt keinen zweiten Motor.

Das können Fertigungskompetenzen sein, Zugänge zu Kunden, Daten aus dem laufenden Betrieb, eine Marke oder ein Servicenetz. Entscheidend ist, dass die Fähigkeit schwer aufzubauen ist und dass ein junger Wettbewerber sie nicht einfach kaufen kann.

Genau hier liegt der Vorteil eines etablierten Unternehmens gegenüber einem Neugründer. Er wird selten genutzt, weil das neue Geschäft meist möglichst weit weg vom alten gedacht wird, statt aus dessen Stärken heraus.

Was heißt Innovation in diesem Zusammenhang?

Etwas Bescheideneres als der Sprachgebrauch vermuten lässt. Für Joseph Schumpeter war Innovation vor allem das Erschaffen von Neuem durch die neuartige Verbindung von Bestehendem.

Das Bestehende muss dabei nicht aus dem eigenen Haus kommen. Der Satz, den Steve Jobs Picasso zuschrieb, meint genau das: Gute Künstler kopieren, große stehlen. Gemeint ist die Fähigkeit, über den eigenen Rand hinauszusehen, Erfolgreiches von anderswo mit anderen Augen zu betrachten und es mit eigenen Vorstellungen zu verbinden.

Apples tragbarer Musikspieler hatte einen Vorläufer im tragbaren Kassettenrekorder eines anderen Herstellers. Neu war die Verbindung: Dasselbe Bedürfnis, andere Technik, anderes Geschäftsmodell.

Für die Praxis heißt das: Ihr braucht keine Erfindung. Ihr braucht den systematischen Blick auf Lösungen aus anderen Branchen und die Frage, was davon auf euer Feld übertragbar ist.

Wie trennt ihr das neue Geschäft vom alten?

Organisatorisch und finanziell, und zwar von Anfang an. Ein Vorhaben mit ungewissem Ausgang verliert den internen Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Mittel gegen ein Tagesgeschäft mit sicherem Deckungsbeitrag zuverlässig.

Das gilt besonders für Ansätze, die das eigene Geschäft angreifen. Ein Modell, das die bisherigen Erträge kannibalisiert, wird in der bestehenden Struktur nie priorisiert und genau deshalb entstehen solche Modelle üblicherweise außerhalb etablierter Unternehmen.

Im Mittelstand ist die Trennung eine Frage von Zeit und Berichtsweg, nicht von Gesellschaftsrecht. Eine Person, die zwei Tage die Woche freigestellt ist und direkt an die Geschäftsführung berichtet, ist bereits eine ausreichende Trennung.

Was dabei nicht getrennt werden darf, ist die Verbindung über die Fähigkeiten. Das neue Geschäft soll aus eurer Stärke wachsen und nicht daneben. Sonst hättet ihr das Geld auch in einen Fonds legen können.

Wann fangt ihr damit an?

Nicht am Ende des Prozesses, obwohl der Schritt dort steht. Die Frage nach dem Wachstumsmotor von übermorgen stellt sich von selbst, sobald ihr die Überprüfung und Nachschärfung zur Routine gemacht habt.

Ein guter Anlass ist der jährliche Rückblick auf die Strategie. Wenn ohnehin geprüft wird, ob die Annahmen noch gelten, ist die Frage nach dem nächsten Motor nur eine weitere Frage in derselben Runde.

Praktisch heißt das: Es gibt keinen Startzeitpunkt, ab dem experimentiert wird. Es gibt einen Rhythmus, in dem die Frage regelmäßig gestellt wird, und eine Routine, die daraus Arbeit macht.

Der häufigste Fehler ist, darauf zu warten, dass das Tagesgeschäft ruhiger wird. Das wird es nicht. In inhabergeführten Unternehmen kommt hinzu, dass die Person, die am ehesten unternehmerisch denkt, auch die ist, die im Tagesgeschäft am meisten gebraucht wird.

Der pragmatische Einstieg ist ein zweitägiger Auftakt-Workshop mit einem gemischten Team quer durch die Organisation. Dort werden die Routine und ihre Methoden vorgestellt und danach ins Unternehmen getragen.

Was unterscheidet Experimentieren von Ausprobieren?

Ein festgelegter Prozess. Ohne ihn wird die neue Routine zu einer Beschäftigung, die gut gemeint ist und nichts hervorbringt.

Ein Experiment hat eine Annahme, eine Messgröße und einen Zeitpunkt, zu dem entschieden wird. Ein Ausprobieren hat eine Idee und einen Enthusiasten.

Definiert und vermittelt deshalb ausdrücklich, wie aus Ideen echtes neues Geschäft entstehen soll: Wer entscheidet über die nächste Stufe, anhand welcher Kriterien und was passiert mit dem, was ausscheidet?

Legt für jede Stufe ein Budget und ein Enddatum fest, bevor ihr beginnt. Ein Experiment ohne Enddatum wird zum Dauerzustand, und ein Dauerzustand bindet Aufmerksamkeit, ohne je zu einer Entscheidung zu führen.

Die Bereitschaft, ein Vorhaben zu beenden, ist dabei die härteste Anforderung. Ein Unternehmen, das noch nie ein eigenes Experiment gestoppt hat, experimentiert nicht, sondern sammelt Nebenprojekte.

Haltet den Aufwand am Anfang klein. Ein Unternehmen, das mit zwei Tagen im Quartal beginnt und nach einem Jahr aufstockt, kommt weiter als eines, das mit einer eigenen Einheit startet und sie nach achtzehn Monaten still auflöst.

Zum Schluss eine Einordnung, die vor Enttäuschung schützt: Die meisten Versuche gehen nicht auf. Das ist die Natur der Sache und kein Zeichen für schlechte Arbeit. Gemessen wird auch nicht die Trefferquote, sondern ob aus dem Verfahren über die Jahre ein tragfähiges zweites Geschäft entsteht.