Die strategische Innovationsroutine: Vom Problem zum Geschäftsmodell

Warum braucht Innovation eine Routine?

Weil sie sonst vom Zufall abhängt und von einzelnen Menschen. Beides ist keine Grundlage für eine Strategie, die über fünf Jahre tragen soll.

Das Aufspüren neuer Marktgelegenheiten gehört deshalb in den Strategieprozess hinein und nicht daneben. Das Denken über das Übermorgen läuft parallel zur Arbeit am Morgen, in einem eigenen Rhythmus.

Der Unterschied zwischen Routine und Zufall ist Wiederholbarkeit. Eine gute Idee im Sommer ist ein Glücksfall. Ein Verfahren, das viermal im Jahr drei geprüfte Ansätze hervorbringt, ist eine Fähigkeit.

Der Aufwand ist überschaubarer als erwartet. Eine Runde mit sechs bis acht Personen über zwei Tage, viermal im Jahr, bindet je Teilnehmer acht Tage jährlich. Das ist weniger als ein durchschnittliches internes Projekt und liefert zuverlässiger etwas.

Wichtig ist dabei, den Prozess ausdrücklich zu definieren und zu vermitteln: Wie soll aus einer Idee echtes neues Geschäft werden? Ohne diese Festlegung wird die neue Routine zu einer Beschäftigung, die niemandem nützt.

Wie erfasst ihr das Problem?

Mit einem Fokusmarkt und einer schriftlichen Bestandsaufnahme. Schreibt im Team auf, wie ihr die Marktgegebenheiten und den Kundennutzen heute versteht.

Danach sucht ihr nach Problemen und Gelegenheiten auf beiden Seiten, bei Angebot und Nachfrage. Die Leitfragen sind einfach: Wer sind die heutigen Kunden? Wer könnten die künftigen sein?

Beginnt dabei mit den Nicht-Kunden. Wer heute nicht bei euch kauft, liefert die interessanteren Hinweise, weil sein Bedarf von eurem Angebot gerade nicht getroffen wird. Genau dort liegen neue Gelegenheiten häufiger als bei den zufriedenen Bestandskunden.

Für beide Gruppen lohnt sich ein Modell eines typischen Kunden, in dem ihr die Merkmale festhaltet, die für die Kaufentscheidung zählen. Solche Modelle sind nur so gut wie die Daten dahinter, weshalb sie gegen echte Beobachtungen geprüft gehören.

Schreibt diese Bestandsaufnahme wirklich auf. Der Zwang zur schriftlichen Form deckt regelmäßig auf, dass zwei Personen im Raum den Markt unterschiedlich verstehen und dieses Gespräch lohnt sich vor jeder Ideensuche.

Die abschließende Frage lautet: Welche Elemente eures Angebots stiften diesen Kunden den hauptsächlichen Nutzen? Preis, Qualität, Verfügbarkeit, Beratung, Geschwindigkeit. Diese Antwort ist der Ausgangspunkt für alles Weitere.

Wie findet und kombiniert ihr Vorbilder?

Indem ihr außerhalb eurer Branche sucht. Das ist der Schritt, der am häufigsten abgekürzt wird, weil er sich nach Umweg anfühlt.

Sucht nach Unternehmen, die ein ähnliches Problem gelöst haben, gerne in einem ganz anderen Feld. Ein Handwerksbetrieb lernt über Terminplanung mehr von einer Arztpraxis als von einem anderen Handwerksbetrieb.

Der dritte Schritt ist die eigentliche Innovationsarbeit: die gefundenen Vorbilder zu neuen Lösungen verbinden. Selten passt ein Vorbild direkt. Fast immer ergibt die Verbindung von zwei Ansätzen etwas, das zu eurer Lage passt.

Bleibt dabei offen für Anregungen und neue Ideen, die unterwegs entstehen. Am Ende wählt ihr gemeinsam die drei aussichtsreichsten Lösungen aus, die in die nächste Phase gehen.

Was gehört in einen Geschäftsmodellentwurf?

Neun Felder, die zusammen auf eine Seite passen. Der Rahmen ist verbreitet und sein Wert liegt darin, dass sich Lücken sofort zeigen.

Ergänzend lohnt sich ein zweiter Blick allein auf das Wertangebot: Welche Aufgaben haben eure Kunden, welche Schmerzen entstehen dabei, und welche Gewinne suchen sie? Diesen drei Punkten stellt ihr eure Produkte, eure Problemlöser und eure Gewinnerzeuger gegenüber.

Vergleicht am Ende Kosten und Erlöse. Ein Entwurf, bei dem dieser Vergleich nicht stattfindet, ist eine Produktidee und noch kein Geschäftsmodell.

Wie testet ihr?

So früh und so billig wie möglich. Der fünfte Schritt heißt testen und lernen und die Reihenfolge der beiden Wörter ist keine Feinheit.

Ein Test braucht eine Annahme, die falsch sein kann. „Kunden würden dafür zahlen“ ist so eine Annahme. „Das Produkt ist gut“ ist keine, weil sich daraus kein Ergebnis ableiten lässt.

Für den Mittelstand ist der billigste Test meist ein Gespräch mit einem echten Kunden und ein konkretes Angebot. Wer eine Zusage bekommt, bevor etwas gebaut ist, hat die wichtigste Annahme geprüft.

Legt vorher fest, was ihr tut, wenn das Ergebnis negativ ist. Diese Festlegung im Voraus ist der Unterschied zwischen einem Test und einer Bestätigungssuche.

Wie verankert ihr die Routine?

Mit einem Auftakt und einem Rhythmus. Ein zweitägiger Workshop mit einem gemischten Team quer durch die Organisation stellt die Routine und ihre Methoden vor.

Die Mischung ist dabei wichtiger als die Erfahrung. Menschen aus Produktion, Service und Vertrieb sehen Probleme, die im Führungskreis nicht auftauchen, und sie kennen die Grenzen dessen, was tatsächlich machbar ist.

Danach braucht es einen Takt. Vierteljährlich eine Runde ist für die meisten mittelständischen Unternehmen realistisch und mehr bringt selten mehr, weil zwischen den Runden auch getestet werden muss.

Haltet fest, was ihr verworfen habt und warum. Diese Liste ist nach zwei Jahren wertvoller als die Liste der verfolgten Ideen, weil sich Marktbedingungen ändern und eine damals verworfene Idee unter neuen Bedingungen tragfähig sein kann.

Und es braucht eine Entscheidungsinstanz. Wer entscheidet, welche Idee weitergeht, anhand welcher Kriterien und mit welchem Budget? Ohne diese Antwort bleiben gute Ansätze in der Ideensammlung liegen und beim dritten Mal kommt niemand mehr zum Workshop.

Und sorgt dafür, dass die Ergebnisse sichtbar werden. Wenn niemand im Haus erfährt, was aus den Ideen geworden ist, kommen beim nächsten Mal weniger Teilnehmer und die Routine schläft ein, bevor sie eine geworden ist.

Und noch ein Hinweis zur Besetzung: Ladet je Runde ein bis zwei Personen von außerhalb ein, etwa aus einem Partnerunternehmen oder aus einer Hochschule. Sie stellen die Fragen, die intern niemand mehr stellt, weil alle die Antwort zu kennen glauben.

Der wichtigste Satz zum Schluss stammt aus dem Buch und gilt für den ganzen Schritt: Sich immer wieder neu zu erfinden und niemals stehenzubleiben, ist zum Anspruch dieser Zeit geworden. Eine Routine ist die einzige Form, in der ein Unternehmen diesen Anspruch neben dem Tagesgeschäft einlösen kann.