KI-Strategie im Mittelstand: Was vor dem ersten Pilotprojekt geklärt sein muss

Was ist eine KI-Strategie und was ist sie nicht?

Eine KI-Strategie beantwortet drei Fragen: An welchen Stellen soll KI in diesem Unternehmen einen Unterschied machen, wer verantwortet das und woran erkennen wir, dass es funktioniert. Das ist alles. Und es ist deutlich mehr, als die meisten Papiere zu diesem Thema enthalten.

Sie ist keine Werkzeugliste. Welches Modell, welcher Anbieter, welche Lizenz: Das sind Entscheidungen mit einer Halbwertszeit von Monaten, und sie sind umkehrbar. Wer damit anfängt, führt die Diskussion an der Stelle, an der sie am wenigsten kostet, wenn sie falsch beantwortet wird. Und an der sie am wenigsten bringt, wenn sie richtig beantwortet wird.

Sie ist auch keine eigene Strategie neben der Unternehmensstrategie. KI ist ein Mittel, kein Ziel. Wenn die Unternehmensstrategie sagt, dass ihr in fünf Jahren im Servicegeschäft verdienen wollt, dann ist die KI-Frage: Was im Service lässt sich damit besser machen. Ein KI-Vorhaben, das sich keiner strategischen Absicht zuordnen lässt, ist ein Technikprojekt mit unklarem Auftraggeber. Und genau die überleben den ersten Personalwechsel nicht.

Welche Frage kommt vor der Werkzeugfrage?

Die Frage nach der Arbeit, die verschwinden soll. Statt „was könnte KI bei uns tun“: „welcher Arbeitsschritt ist nach dem Vorhaben nicht mehr nötig“.

Der Unterschied ist praktisch, nicht sprachlich. Die erste Frage führt zu einer Ideensammlung, an deren Ende zwanzig Möglichkeiten stehen und niemand entscheiden kann. Die zweite führt zu einem Ort, einer Person und einer messbaren Größe: die Angebotserstellung im Innendienst, heute im Schnitt zwei Stunden pro Angebot, verantwortet von der Vertriebsleitung.

• Welcher Schritt entfällt oder wird schneller? Wenn die Antwort „alles wird etwas einfacher“ lautet, ist der Fall nicht scharf genug für ein erstes Vorhaben.
• Wer merkt es, wenn es funktioniert? Eine Person mit Namen, die heute unter dem Aufwand leidet. Ohne sie fehlt die Kraft, die ein Vorhaben durch die ersten schlechten Wochen trägt.
• Was passiert mit der freien Zeit? Diese Frage klärt ihr besser vorher als hinterher und sie ist der Grund, warum Belegschaften solche Vorhaben blockieren oder tragen.

Wo entsteht im Mittelstand tatsächlich Nutzen?

Fast immer dort, wo heute Menschen Texte lesen, sortieren, vergleichen oder von einem System in ein anderes übertragen. Das ist unspektakulär und rechnet sich, weil es in vielen Unternehmen einen zweistelligen Prozentanteil der Büroarbeit ausmacht.

Was in dieser Tabelle auffällt: Die Voraussetzungen sind fast nie technischer Natur. Sie handeln davon, ob eure Dokumente digital vorliegen, ob klar ist, welche Version gilt, und ob jemand entscheidet, was bei Zweifeln passiert. Der größte Teil der Arbeit an einem KI-Vorhaben ist Arbeit an Ordnung, nicht an Technik. Das ist auch die Arbeit, die sich unabhängig vom eingesetzten Werkzeug lohnt.

Was braucht es an Daten, Rechten und Zuständigkeit?

Drei Dinge, die vor dem Start geklärt sein müssen, weil sie das Vorhaben sonst mitten im Betrieb stoppen.

• Datenlage. Welche Dokumente werden gebraucht, wo liegen sie, wer pflegt sie. Eine Ablage mit fünf Versionen desselben Preisblatts erzeugt zuverlässig falsche Antworten, und zwar mit jedem Werkzeug.
• Rechtlicher Rahmen. Wo die Daten verarbeitet werden, was mit personenbezogenen Angaben passiert, was in Verträgen mit Kunden zur Weitergabe von Unterlagen steht. Für Unternehmen in der EU kommen die Pflichten aus der KI-Verordnung dazu, die je nach Anwendung unterschiedlich streng ausfallen. Für die typischen Bürofälle oben in der Regel als Transparenz- und Schulungspflicht. Das ist Arbeit für einen Nachmittag mit dem Datenschutzbeauftragten, kein Grund zu warten.
• Zuständigkeit. Eine Person, die das Vorhaben verantwortet, und eine, die technisch umsetzt. Wenn beide dieselbe sind und diese Person aus der IT kommt, wird aus dem Vorhaben ein IT-Projekt, dem der Fachbereich zusieht.

Was es nicht braucht: eine eigene Abteilung, ein trainiertes eigenes Modell oder eine vollständige Datenstrategie vorab. Diese drei Antworten kommen regelmäßig von Anbietern und sie verlängern den Weg zum ersten nachweisbaren Nutzen um Quartale.

Wie führst du ein Pilotprojekt, aus dem sich etwas lernen lässt?

Mit einer Messung, die vorher festgelegt wird, und einem Zeitraum, der kurz genug ist, um noch im laufenden Jahr eine Entscheidung zu tragen. Sechs bis zehn Wochen sind für einen Bürofall realistisch.

Vorher gehören drei Größen aufgeschrieben: Wie lange dauert der Arbeitsschritt heute, wie oft kommt er vor und wie häufig ist das Ergebnis heute falsch oder muss nachgearbeitet werden. Ohne diese Ausgangswerte ist hinterher jede Aussage Geschmackssache. Und in der Praxis gewinnt dann die Meinung der Person mit dem größten Einfluss, nicht das Ergebnis.

Der Pilot muss mit echter Arbeit laufen, nicht mit Beispielen. Ein Testlauf mit ausgewählten Unterlagen zeigt, dass die Technik funktioniert. Erst der Lauf mit dem echten Posteingang zeigt, wie viele Fälle unklar sind und das ist die Zahl, an der die Wirtschaftlichkeit hängt.

Und er braucht von Anfang an die Regel für Zweifelsfälle: Wer prüft, was passiert bei Unsicherheit, wie wird ein Fehler gemeldet. Diese Regel ist es, die aus einem Versuch einen Betrieb macht.

Warum bleiben so viele Pilotprojekte Pilotprojekte?

Weil der Übergang in den Betrieb niemandem gehört. Der Pilot hat einen Auftraggeber, einen Zeitraum und Aufmerksamkeit. Der Betrieb hat keine davon, solange nicht jemand entschieden hat, dass der alte Weg endet.

Drei Muster wiederholen sich:

• Der alte Prozess läuft weiter. Solange beide Wege offen sind, benutzen Leute unter Druck den, den sie kennen. Ein Pilot ohne Abschaltdatum für den alten Schritt ist eine Parallelwelt.
• Kein Budget für das zweite Jahr. Piloten werden aus Restmitteln bezahlt, Betrieb braucht eine Position im Plan. Wer das nicht beim Start klärt, verhandelt es im ungünstigsten Moment, nämlich wenn der Pilot funktioniert und alle es für selbstverständlich halten.
• Niemand ist für die Qualität zuständig. Antworten werden schlechter, wenn Dokumente veralten. Ohne eine Person, die die Grundlage pflegt, sinkt die Qualität langsam und unauffällig, bis jemand sagt, dass das Ganze nichts bringt.

Diese drei Punkte kosten jeweils eine Entscheidung, nicht Geld. Sie gehören zusammen mit dem Fall in dieselbe eine Seite, auf der die KI-Strategie steht. Und wenn sie dort fehlen, ist das Vorhaben nicht mehr wert als der nächste Anbietertermin.