Strategieentwicklung im Mittelstand: Was anders läuft als im Konzern

Was unterscheidet Strategiearbeit im Mittelstand vom Konzern?

Im Konzern sind Entwicklung und Entscheidung getrennt. Eine Abteilung bereitet vor, ein Gremium entscheidet, und zwischen beiden liegt ein Abstimmungsweg mit mehreren Stationen.

Im Mittelstand fällt diese Trennung weg. Dieselben fünf bis zehn Leute analysieren, diskutieren und entscheiden, und sie tun das neben ihrem eigentlichen Job. Das hat einen großen Vorteil und eine große Gefahr.

Der Vorteil: Entscheidungen fallen schneller und werden von denen getroffen, die sie danach umsetzen. Die Gefahr: Für Vorbereitung ist niemand zuständig, und eine Runde ohne belastbare Zahlen diskutiert Meinungen.

Wer gehört in den Prozess und wer nicht?

Die Versuchung ist groß, alle mitzunehmen. Der Grund klingt gut: Betroffene beteiligen. Das Ergebnis ist eine Runde von zwanzig Leuten, in der niemand widerspricht.

Tragfähig ist eine Kerngruppe aus der Geschäftsführung und den Bereichsleitungen, die die Entscheidungen danach umsetzen müssen. Fünf bis zehn Personen, nicht mehr. Wer sonst Beiträge liefert, liefert sie an diese Gruppe: als Interview, als Datenauswertung, als Einschätzung.

Ein Sonderfall sind Gesellschafter, die nicht operativ tätig sind. Sie gehören nicht in jede Sitzung, aber ihre Erwartung an Rendite, Risiko und Zeithorizont gehört geklärt, bevor die Runde über Optionen spricht. Sonst wird sie später zur Bremse für eine Entscheidung, die ohne dieses Wissen gefallen ist.

Wie viel Analyse braucht es wirklich?

Weniger, als Beratungsangebote nahelegen, und deutlich mehr, als die meisten Unternehmen vorbereiten.

Drei Dinge müssen belastbar auf dem Tisch liegen, bevor die Runde über Richtung spricht: Woran verdient ihr heute wirklich Geld, wie entwickelt sich euer Markt in den nächsten Jahren, und was können eure Wettbewerber, das ihr nicht könnt. Alles andere kann warten.

Vier bis sechs Wochen Vorlauf sind dafür realistisch, wenn jemand die Aufgabe zugeteilt bekommt. Ohne Zuteilung passiert es nicht, und der erste Workshop-Vormittag geht dafür drauf.

Wie lange dauert das neben dem Tagesgeschäft?

Drei bis sechs Monate von der ersten Vorbereitung bis zu einer Strategie, hinter der das Führungsteam steht. Kürzer geht, wird aber selten getragen.

Der Aufwand verteilt sich ungleich: Vorbereitung und Analyse binden eine Person stark und alle anderen kaum. Die Entscheidungsphase kostet das ganze Team zwei bis drei zusammenhängende Tage. Die Umsetzungsplanung danach läuft in Terminen von zwei Stunden alle zwei Wochen.

Wer stattdessen wöchentliche Arbeitskreise über sechs Monate ansetzt, verbraucht mehr Zeit für weniger Ergebnis.

Welche Konzern-Gewohnheiten funktionieren hier nicht?

• Arbeitskreise mit Zwischenberichten. Sie setzen voraus, dass jemand die Berichte liest. Im Mittelstand liest sie niemand, weil alle Beteiligten operativ eingespannt sind.
• Analyse auf Vorrat. Ein hundertseitiger Marktbericht beeindruckt und ändert keine Entscheidung. Drei belastbare Antworten ändern eine.
• Trennung von Strategie und Budget. Im Konzern gibt es dafür getrennte Prozesse. Im Mittelstand ist die Frage „woher kommt das Geld dafür“ Teil der Strategiediskussion, sonst bleibt sie folgenlos.
• Kaskadierte Zielsysteme über vier Ebenen. Bei zweihundert Mitarbeitern gibt es keine vier Ebenen, die das trügen.

Woran erkennst du, dass die Strategie trägt?

Nicht am Dokument. Ein gutes Zeichen ist, wenn in einer operativen Besprechung jemand sagt: „Das machen wir nicht, das passt nicht zu dem, was wir entschieden haben.“

Ein Führungsteam, das sechs Wochen nach dem Abschluss noch dieselben drei Prioritäten nennen kann, ohne nachzusehen, hat eine Strategie. Eines, das nachsehen muss, hat ein Dokument.