WIK Group:
Mission Octopus

Wie die WIK Group mit StrategyFrame® eine strategische Transformation Richtung Nachhaltigkeit gestaltet.

An die Spitze des Familienunternehmens rücken? Einen großen, international aufgestellten Mittelständler steuern, der ausgerechnet Haushalts- und Elektrogeräte entwickelt und fertigt? Für Christoph Dörn, seit 2016 CEO der WIK-Group, war lange Zeit keineswegs ausgemacht, dass das sein Weg sein sollte. Nicht etwa, weil das Unternehmen keinen Erfolg gehabt hätte. Aus einem kleinen, zur Wirtschaftswunderzeit vom Großvater gegründeten Betrieb in Essen hatte sein Vater über Jahrzehnte ein weltweit florierendes Unternehmen mit tausenden Mitarbeitern gemacht. Geschätzt von den großen Marken, für die es als OEM Produkte herstellt, mit Fertigungsstandorten in China, Indonesien und Nord-Mazedonien. Dass Christoph die Entscheidung für den WIK-Group-Chefposten nicht auf die leichte Schulter nahm, hatte einen anderen Grund: Kaffeemaschinen, Wasser- und Teekocher und erst recht Geräte wie Glätteisen für die Haare, die zum Produktportfolio zählen, gelten traditionell als wenig nachhaltig. Plastik und elektronische Teile belasten die Umwelt. Christoph, überzeugter Nachhaltigkeits-Verfechter, kombinierte sein „Ja“ zur CEO-Rolle deshalb mit einem festen Entschluss: das Unternehmen neu auszurichten. So, dass es künftig einen echten Beitrag zum Klimaschutz leisten kann. 

„Stuck in the middle“

„Es gab schon gute Initiativen, bevor wir in den Strategieprozess eingestiegen sind“, erzählt Daniel Venuso, von Christoph 2024 als Head of Strategy & Business Development an Bord geholt, um die Transformation weiter voranzubringen. „Aber sie standen eher nebeneinander. Was noch fehlte, waren ein übergreifendes Zielbild und klare Prioritäten.“ Umso nötiger, als dem Management sehr bewusst war, dass die WIK-Group langfristig in eine strategische Falle zu laufen drohte. Die langen Jahre des Erfolgs hatten eine Haltung im Unternehmen entstehen lassen, die fast ausschließlich das operative Geschäft fokussierte. Vor allem auf Effizienz getrimmt, blieb in der Organisation kaum Raum für die Beschäftigung mit Innovationen. In Märkten, die immer komplizierter werden und in einigen Segmenten rein preisgetrieben sind, ein potenziell gefährlicher Mix. Daniel: „Entweder man hat ein eindeutiges Differenzierungsmerkmal im Vergleich zu den Wettbewerbern. Oder man geht in Richtung Kostenführerschaft.“ Mangels Prioritäten befand sich die WIK-Group der eigenen Analyse nach ziemlich genau zwischen diesen beiden Polen – und damit „stuck in the middle“. 

„Im zweiten Workshop sprudelte es richtig“

Situationsanalyse, Target Vision, Action Areas: Schon beim ersten Workshop im Mai 2025 in Interlaken standen die Inhalte des StrategyFrame in großen Teilen. Das Management war sich einig, dass das Kriterium Nachhaltigkeit künftig in jeden Prozess im Unternehmen integriert sein muss – ein zentraler Paradigmenwechsel hin zu einer mutigen Differenzierung. Welche Geschäftsfelder geben wir auf, wenn wir das wirklich konsequent durchziehen wollen? Auf welche wollen wir uns fokussieren? Und ist das Unternehmen dazu bereit, dafür zeitweise finanzielle Abstriche hinzunehmen? Es waren unbequeme Fragen, die dabei auf den Tisch kamen. „Deshalb war es so hilfreich, dass der StrategyFrame die Prozesse und Methoden vorgibt“, sagt Daniel. „So hatte ich viel mehr mentale Kapazität für die Analyse und interne Moderation.“ Beim zweiten Workshop im Juli 2025, diesmal im chinesischen Shenzhen, erweiterte sich der Teilnehmerkreis um sämtliche Heads of Functions und die Werksleiter. Ihr Feedback aufs zuvor erarbeitete Zielbild und den ersten Vorschlag für entsprechende OKRs: extrem positiv. Im intensiven Dialog steuerten sie Ideen für Maßnahmen bei, die auf die Ziele einzahlen, diskutierten über Produktionsverfahren, den CO₂-Footprint, die globale Zusammenarbeit. „Da sprudelte es richtig. Obwohl Strategiearbeit für viele ein neues Feld war. Als wir die Maßnahmen-Ideen nachher ausgewertet haben, haben wir einige echte Goldstücke identifiziert“, so Daniel. 

Jeder Tentakel als semi-unabhängiger Teil des Ganzen 

Die nächste Aufgabe: die fertige Strategie in ein Big Picture übersetzen, das Verständnis und Aufbruchstimmung im ganzen Unternehmen schafft. Um weitere Mitarbeiter mit in den Prozess aufzunehmen, riefen Strategie und Organisationsentwicklung einen Catalyst Circle ins Leben, einen Kreis von Mitarbeitern aus diversen Funktionen und Hierarchie-Ebenen, der Szene für Szene des Bilds mit Leben füllt. „Wir sind das sehr offen angegangen, jeder konnte sich mit ein paar Worten zur persönlichen Motivation bewerben. Das hat sich bewährt: die 45 Menschen, die sich hier engagieren, konnten zum Beispiel immer wieder auch neue Ideen in ihren Teams verproben und deren Feedback einholen.“ Im November 2025 war das Werk vollbracht, die Strategie in voller Pracht visualisiert. Mission Octopus hat die WIK-Group sie getauft, um die entscheidenden Tugenden für die Transformation einprägsam zum Ausdruck zu bringen. Daniel sieht darin weit mehr als einen bloßen strategischen Fahrplan: „Die Mission Octopus drückt aus, warum es uns gibt, wie wir miteinander arbeiten wollen und worauf wir uns fokussieren.“ Oktopoden sind sehr adaptive, intelligente Wesen, die nicht nur ein Zentralhirn, sondern auch Mini-Gehirne in den Tentakeln  und drei Herzen haben. Jeder Tentakel kann für sich genommen fühlen, Entscheidungen treffen und als semi-unabhängiger Teil des Ganzen agieren. „Genauso wollen wir als WIK-Group sein:  Klarer Purpose im Kern, Autonomie wo sie gebraucht wird, Abstimmung wo es drauf ankommt.“

Im Fokus zunächst: Water- und Beverage-Systems

Seit dem Frühjahr 2026 ist die Mission Octopus im Rollout, nachdem zuvor noch eine Zwischenphase den Boden bereitet hat (siehe Kasten). In klar strukturierten Workshops, angefangen beim Vorstand über alle Hierarchie-Ebenen, stellt die gesamte WIK-Group-Mannschaft sich der „Big Picture Challenge“, bis alle aktiviert sind und eigene Beiträge einbringen. Dass der Kulturwandel, weg vom Silodenken und starren Strukturen, dabei ein großes Thema ist, hat sich schnell herauskristallisiert. „Aber wir merken: Die Leute schätzen es, dass wir die alten Muster aufbrechen und wollen wirklich mitmachen, “ sagt Daniel. Zumal zunehmend ankommt, wie ernst die Unternehmensleitung die Mission Octopus nimmt. Die WIK-Group integriert den Nachhaltigkeitsgedanken immer weiter in ihre Prozesse, arbeitet an einer einheitlichen IT-Struktur und hinterfragt ihr bisheriges Organisationsmodell. Statt wie bislang hauptsächlich nach Funktionen will man sich zukünftig stärker nach Produktkategorien ausrichten und eine neue Servicekategorie einführen. Besonders im Fokus steht dabei das Geschäftsfeld Water- and Beverage-Systems, das zur zweitgrößten Produktkategorie werden soll. Eine erste eigene Technologieplattform dafür will man der Fachwelt im kommenden Jahr vorstellen. Parallel dazu vernetzt das Unternehmen sich weiter mit neuen Partnern aus dem Cradle-to-Cradle-Kosmos und plant, eine Innovationseinheit mit vielen Gestaltungsfreiheiten einzurichten. Zudem entsteht gerade eine eigenständige Einheit, die sich den sogenannten Circular Services widmet, um in Zukunft gezielt Lösungen über den klassischen Lebenszyklus hinaus anbieten zu können.

Als Vorbild vorangehen und befähigen

„We empower people and partners to act with courage in the name of future generations“, so fasst WIK-Group den Purpose des Unternehmens zusammen. Als gutes Vorbild vorangehen und Impulse auch bei den Kunden dafür setzen, Produkte nachhaltiger zu gestalten – das ist der Anspruch. Intern, sind Christoph und Daniel überzeugt, braucht es dafür eine klare Ausrichtung auf die gesetzten Ziele und den Willen, konsequent dranzubleiben. Daniel: „Die Mission Octopus ist keine schnelle Impfung, bei der es einmal kurz piekst. Wir wollen unser Immunsystem langfristig verändern.“ Am wichtigsten sei aber, dass wirkliches Empowerment und Enablement stattfindet. „Wir wollen die Teams im Unternehmen vor allem befähigen und zur Eigeninitiative im Rahmen unserer Strategie ermuntern. Wie beim Oktopus: die Tentakel haben Freiraum – und trotzdem geht es gemeinsam in die gleiche Richtung.“     

Corporate Culture Compass Tour über alle Standorte 

Mit der Neupositionierung der WIK-Group ist insbesondere das Thema Kultur stark in den Mittelpunkt gerückt. „Wir wollen, dass jeder Mitarbeitende bei uns von Tag eins an weiß, wofür wir stehen wollen und was unser Miteinander auszeichnet,“ sagt Daniel Venuso. Strategie und Organisationsentwicklung hatten der Strategie-Aktivierung deshalb von November 2025 bis Februar 2026 ein eigenes Programm-Modul vorgeschaltet. Auf der „Corporate Culture Compass Tour“ diskutierten sie mit den Teams, was Purpose, Vision, Mission und formulierte Unternehmenswerte für jeden Einzelnen bei der WIK Group bedeuten. „Es hilft ja nichts, wenn wir hier in Luzern das allein reflektieren“, meint Daniel. „Auch das Team zum Beispiel auf Batam in Indonesien muss daran andocken können. Deshalb haben wir die Workshop-Inhalte bewusst sehr konkret gestaltet und auf die lokale Situation heruntergebrochen.“     

Die WIK Group: Vom OEM zur Circularity Company

1951 von Wilhelm Kruk in Essen gegründet, ist die WIK-Group heute ein Paradebeispiel für ein international erfolgreiches Familien-Unternehmen in der Geräte- und Haushaltsindustrie. Der Hidden Champion ist seit langem als OEM für große Marken tätig. Zum Angebot zählen etwa Kaffeemaschinen, Wasser- und Küchengeräte und Personal-Care-Produkte sowie Komponenten und Materiallösungen. Entwicklung und Produktion sind im chinesischen Shenzhen, auf Batam in Indonesien und im nord-mazedonischen Prilep angesiedelt. Die Verwaltungs- und Service-Einheiten arbeiten in Essen, Hongkong und Luzern. Der schweizerische Standort hat Hongkong Mitte 2026 als Headquarter abgelöst. Christoph Dörn richtet die WIK-Group seit seinem Start als CEO 2016 strategisch neu aus: weg vom klassischen OEM-Fertiger, hin zu einem innovations- und nachhaltigkeitsgetriebenen Technologiepartner. Im Mittelpunkt stehen Circular Economy, kreislauffähige Materialien und Cradle-to-Cradle-Prinzipien. Sichtbar wird dieser Wandel unter anderem durch internationale C2C-Scorecards für die Produktionsstandorte sowie Initiativen wie „Free The Sea“, die recycelte Kunststoffe aus küstennahen Abfällen und Elektronikschrott nutzbar machen sollen.