Caritas Krefeld: Nächstenliebe 3.0

Wie ein regionaler Wohlfahrtsverband mit StrategyFrame® eine lebendige Strategie entwickelt hat und damit eine ganze Organisation bewegt.

Eigentlich, erzählt Dana Glöß, hatten das Führungsteam, ihr Vorstandskollege Delk Bagusat und sie, die Nase voll von Strategieberatern. „Geht mal zur Seite, wir machen das für euch – genau diese Haltung wollten wir nicht.“ Dass die Caritas für Krefeld und Meerbusch eine klare, übergreifende Strategie braucht, um sich für die Zukunft optimal aufzustellen, stand für sie und Delk Bagusat außer Frage. Leere öffentliche Kassen und zugleich immer größere soziale Herausforderungen: Die Menschen in den beiden Städten brauchen die Angebote der freien Wohlfahrtspflege. Für Familien, Kinder und Jugendliche, für kranke, alte, suchtkranke, zugewanderte Menschen und alle, die sich in schwierigen Lebenssituationen befinden. Strategie bedeutet hier ein kluges Abwägen zwischen wirtschaftlichen Notwendigkeiten und Nächstenliebe, um auch morgen noch genug Kraft für die Unterstützung anderer zu haben. „Wir wollten einen roten Faden entwickeln, an dem wir uns bei allen strategischen Entscheidungen orientieren können“, so Glöß. „Gerne mit dosiertem externem Know-how, aber eben aus der Organisation selbst heraus, mit einem Team, das selbst die Prozesse gestaltet.“

Business-Sprache eher irritierend

Innerhalb von knapp anderthalb Jahren ist so „Nächstenliebe 3.0“ entstanden, der Zukunfts-Fahrplan der Caritas für Krefeld und Meerbusch. Dass der StrategyFrame das Tool sein würde, das den Weg dorthin erleichtert, war Anfang 2024 keineswegs ausgemacht. „Es gab erst Zweifel, ob ein auf die freie Wirtschaft ausgerichteter Methodenkoffer sich überhaupt für gemeinnützige Organisationen wie uns eignet“, sagt die Vorständin. Zumal schon die Business-Sprache des Tools, die Foresights, OKRs und Projectportfolios für auf soziale Wirkung bedachte Teams eher irritierend klingt. Und von vorneherein klar war, dass der Wohlfahrtsverband den satzungsmäßigen Zweck, die „Selbstverpflichtung zur Hilfe“ im Zweifel höher gewichten würde als die „maximale Wirtschaftlichkeit um jeden Preis“. Die anfänglichen Vorbehalte wichen aber bald der Überzeugung, sich für das richtige Vorgehen entschieden zu haben. „Das Gute am StrategyFrame ist, dass er einen Rahmen vorgibt und klare Leitplanken. Aber er lässt bewusst viel Spielraum für individuelle Anpassungen. So bleibt man selbst am Steuer, ohne den eigentlichen Pfad zu verlassen,“ so Delk Bagusat. 

Was niemand sonst anbietet

An den ersten der insgesamt drei Workshops zur Arbeit mit dem StrategyFrame erinnern sich die beiden noch lebhaft. In einer Kinder- und Jugendeinrichtung, direkt neben Kicker und Tischtennisplatte, trafen sich dafür zuerst die zehn Führungskräfte der beiden obersten Hierarchieebenen. Situationsanalyse, Zielbild, Handlungsfelder – alles kam auf den Tisch. Besonders intensiv verlief die Debatte um die drei Säulen, die das Portfolio der Caritas für Krefeld und Meerbusch ausmachen. Mit Angeboten wie etwa Secondhand-Läden tritt sie als sozialer Zweckbetrieb auf, der überproportional viel zum Gesamtergebnis beisteuert. Die Regelversorgung, zum Beispiel in Form von (teil-)stationärer und ambulanter Pflege, ambulanter Rehabilitation Sucht, Betreutem Wohnen oder der Kindertagesstätte, stellt trotz geringer Ergebnismargen die Hauptsäule für die finanzielle Stabilität dar. Säule drei dagegen versammelt Fördermittel- und Zuschussleistungen etwa in der Drogenhilfe und der Gemeinwesenarbeit: „Uns ist in der Diskussion sehr bewusst geworden: Einige unserer Leistungen rechnen sich zwar nicht. Aber niemand sonst bietet sie an – und deshalb darf eine Organisation, die sich der Nächstenliebe verschrieben hat, sie nicht einfach aufgeben. Nur müssen wir das Geld dafür eben auf anderen Feldern verdienen.“, so Dana Glöß

„Würde ist unser Prüfstein“

Mehrfach traf sich das Kernteam, um miteinander Details abzustimmen. Später folgten Führungskräfte weiterer Ebenen, bis Schritt für Schritt die gesamte Strategie Gestalt annahm. Ein Schlüsselmoment für Glöß und Bagusat: „Der Augenblick, als Christian uns fragte, welche Wirkung wir eigentlich erzielen wollen. Das hat uns ordentlich ins Nachdenken gebracht.“ Die Antwort darauf verlangte eine gründliche Auseinandersetzung mit Geschichte und Kernwerten der eigenen Institution. Mit dem positiven Nebeneffekt, dass die Führungsmannschaft ein gemeinsames Verständnis und viel Vertrauen zueinander entwickelte. „Wir bringen Menschen zusammen. Wir ermöglichen ein würdevolles Leben. Wir eröffnen Perspektiven“ lautet das Wirkungsversprechen, das am Ende entstand. „Gerade der Begriff Würde ist für uns zentral, darin steckt unser christliches Selbstverständnis“, erklärt Bagusat. „Ermöglichen wir mit einem Angebot würdevolles Leben? Das ist für uns der Prüfstein, um unser Portfolio zu beurteilen.“ Als bald auch Ziele und OKRs gemeinschaftlich formuliert waren und damit der StrategyFrame befüllt, folgte der nächste Schritt im Strategieprozess: die Übertragung der Strategie ins „Big Picture“, die motivierende, alle in der Organisation adressierende Visualisierung.

Vom Roman zum Kurzfilm

„Jetzt ging es quasi darum, aus einem schönen Roman einen schönen Kurzfilm zu machen“, erinnert sich Dana Glöß. Was an diesem Punkt noch fehlte, waren einprägsame Bilder für die Zukunftsvisionen. Woran erkennen Mitarbeitende, dass die Caritas für Krefeld und Meerbusch ihre Ziele erreicht hat? Woran sieht das zum Beispiel ein Bewohner einer Einrichtung? Wie wird es erlebbar für die Stadtgesellschaft? „Diese Fragen haben wir uns im großen Führungsteam mit 100 Kolleginnen und Kollegen vorgenommen. Das war ein anstrengender, aber produktiver Tag. Wir haben zum Beispiel Szenen in kleine Theaterstücke verpackt.“ Das Ziel: den Mitarbeitenden deutlich machen, dass die Strategie kein Papiertiger ist, sondern das Zukunftsbild, zu dem alle beitragen können. Statt auf die klassische Kaskade, bei der Führungskräfte jeweils einzeln ihren Teams neue Botschaften verkünden, setzten Glöß und Bagusat nach der Abstimmung der Gesamtstrategie mit den Aufsichtsgremien auf einen großen Paukenschlag: eine „Nächstenliebe 3.0“-Veranstaltung samt rotem Teppich, Fahnen und Begleitprogramm, zu der sämtliche 1.500 Mitarbeitenden und 300 ehrenamtlich Tätige eingeladen waren.  

„Bewusst auf alltagsnahe Sprache gesetzt“

Erst sprach der Vorstand, anschließend erklärten die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene ihren Teams das Zukunftsbild. „Das hat wunderbar funktioniert, weil die Führungskräfte vorgestellt haben, was sie vorher selbst entwickelt hatten – und wir sehr bewusst auf eine klare, alltagsnahe Sprache gesetzt haben“, so Glöß. Großes Highlight der Veranstaltung: ein emotionales Video zum Selbstverständnis der Caritas für Krefeld und Meerbusch, ergänzt mit Outtakes aus der Produktion, die den Vorstand sympathisch, in unperfekten und nahbaren Momenten zeigt. Zusätzlich sorgten Faltkarten und „Nächstenliebe 3.0“-Kühlschrankmagnete zum Mitnehmen dafür, die Strategie über den Tag hinaus im Bewusstsein zu halten. Was Glöß und Bagusat besonders beeindruckt hat: die insgesamt 180 Fragen dazu, die Teilnehmende während und nach der Veranstaltung via App an den Vorstand adressiert haben. „Das zeigt schon, dass die Mitarbeitenden sich wirklich mit den Themen auseinandersetzen – und die Hemmschwelle gesunken ist, über Hierarchieebenen hinweg das Gespräch zu suchen“, sagt Bagusat. Sämtliche Fragen sind inzwischen beantwortet und transparent für alle im Intranet einzusehen. 

Gamification und Beiträge der Teams

Was sind die nächsten Schritte mit „Nächstenliebe 3.0“? Die Aktivierungs-Welle quer durch die Caritas für Krefeld und Meerbusch läuft weiter. Der Verband nutzt dabei die Digitalisierung und Gamification-Ansätze, um die Mitarbeitenden für die praktische Relevanz der Strategie zu begeistern und weiteres Feedback einzuholen. Für den Sommer 2026 ist eine zweite Welle geplant. Dann soll jedes Team sich damit beschäftigen, wo es selbst anpacken kann, um auf dem Weg zum Zukunftsbild voranzukommen. Die OKRs, die alle Fortschritte messbar machen, werden dafür bald auch in der dritten Führungsebene fest verankert. 

Vor allem setzt die Caritas für Krefeld und Meerbusch in die Praxis um, was sie sich mit „Nächstenliebe 3.0“ vorgenommen hat. So hat sie zum Beispiel in Krefeld im Februar 2026 die erste außerklinische Intensivpflege-WG eröffnet und damit eine Lücke in der Regelversorgung geschlossen. Eine eigene Praxis mit Logo-, Ergo- und Physiotherapie ist geplant, ein Frühförderzentrum für Kinder, möglicherweise eine Substitutionsambulanz in Zusammenarbeit mit Partnern und ambulant betreutes Wohnen für von Demenz betroffene Menschen. Vor allem bei diesen besonderen Wohnformen für Senioren, so Glöß, gebe es angesichts des riesigen Bedarfs viel Potenzial. In Krefeld und Umgebung fehlt es wie überall an Angeboten, die sich zwischen barrierefreiem Wohnen und Pflegeheimen bewegen. Intensiviert der regionale Caritasverband sein Engagement auf diesem Feld, kann er Menschen ein würdevolles Leben ermöglichen – und zugleich, ganz im Sinne der Strategie, die notwendige wirtschaftliche Stabilität auf breitere Füße stellen. 

Die ganze Organisation auf der Couch

Der StrategyFrame wird das zentrale Tool dafür sein, nicht nur den Überblick zu behalten, sondern „Nächstenliebe 3.0“ auch jederzeit auf neue Herausforderungen auszurichten. „Wo ein Automobilhersteller zum Beispiel Einblick in aktuelle Absatztrends braucht, stehen bei uns eher regulatorische Anforderungen und politische Entscheidungen im Mittelpunkt, weil wir uns eben in einem speziellen Markt bewegen“, sagt Glöß. „Kennzahlen aggregieren und Schlüsse daraus ziehen müssen wir genauso.“ Fast noch wichtiger aber findet sie, was die Arbeit mit dem StrategyFrame für die Kultur und das Miteinander bewirkt hat: „So ein selbstgesteuerter Prozess zwingt dazu, sich ehrlich zu zeigen, da legt man quasi die ganze Organisation und nicht zuletzt sich selbst als Vorstand auf die Couch. Das intern so transparent und partizipativ anzugehen, verlangt Mut. Aber der zahlt sich aus: allen wird bewusst, welchem roten Faden wir folgen – und wie sehr wir einander brauchen, um uns zukunftsfest aufzustellen.“

Die BCG-Matrix neu interpretiert

Wo lohnen sich Investitionen – und von welchen Geschäftsfeldern, Angeboten oder Projekten sollte man sich besser trennen? Die von der Boston Consulting Group entwickelte Growth-Share-Matrix ist ein klassisches Analyse-Werkzeug für die Strategieentwicklung. Die X-Achse bildet die Dynamik des möglichen Marktwachstums ab, auf der Y-Achse wird dargestellt, wie hoch der Marktanteil im Vergleich zum Wettbewerb ist. Die Caritas für Krefeld und Meerbusch hat das Modell sprachlich und inhaltlich für den Wohlfahrtsbetrieb abgewandelt: Angebote, bei denen die Organisation trotz viel Einsatz eine eher schwache Position in stagnierenden Märkten einnimmt, heißen in der traditionellen Matrix „(Poor) Dogs“. „Wir haben die Hunde durch Hamster ersetzt, die sich abstrampeln“, so Dana Glöß. 

Die „Question Marks“, sonst risikoreiche Angebote, deren Erfolg unklar ist, wurden in der Caritas-Version durch „arme Kirchenmäuse“ ersetzt. Gemeint sind damit sozial äußerst wirksame Projekte, die jedoch nicht wirtschaftlich sein können. „Leuchttürme“ dagegen, das Caritas-Pendant zu „Stars“, überzeugen sowohl mit sozialer Wirkung als auch hohem Ergebnisbeitrag. In die vierte Kategorie fallen die „Cash Cows“, bei der Caritas für Krefeld und Meerbusch „soziale Sponsoren“. Sie sind zwar wichtig wegen der stabilen Erträge, die zum Beispiel in der Regelversorgung garantiert sind, könnten aber prinzipiell auch von anderen Anbietern übernommen werden. Ganz anders als zum Beispiel ein Drogenkonsumraum oder eine Migrationsberatung, für die oft kein einziger anderer Marktteilnehmer bereitsteht. Mindestens 5 Prozent ihres Gesamtumsatzes will die Caritas für Krefeld Meerbusch aus solchen Angeboten generieren – ein klares Bekenntnis zum christlichen Selbstverständnis.   

Zentraler Rahmen, lokale Antworten

Der Deutsche Caritasverband ist der Wohlfahrtsverband der katholischen Kirche in Deutschland. Die 5.300 Träger, die sich darin zusammengeschlossen haben, beschäftigen bundesweit 770.000 hauptamtliche Kräfte. Damit ist die Caritas der größte Arbeitgeber der Republik, selbst verglichen mit Konzernen wie der Volkswagen AG.  Zu den Einrichtungen der Caritas zählen etwa Kitas, Pflegedienste, Beratungsstellen, Krankenhäuser, Heime, Obdachlosen-Asyle, Hospize und viele mehr. Bewusst verbandlich organisiert, haben die regionalen Gliederungen im Caritas-Netzwerk viel Spielraum für eigene Schwerpunkte innerhalb des christlichen Leitbilds.
Der Caritasverband für die Region Krefeld ist einer der ältesten in Deutschland, 2026 feiert er seinen 110. Geburtstag. Zunächst über viele Jahrzehnte ausschließlich von Ehrenamtlichen getragen, hat der Ortsverband sich nach dem Zweiten Weltkrieg immer weiter professionalisiert. Heute stellt er zusammen mit der Krefelder Caritasheime gGmbH, einer 90-prozentigen Tochtergesellschaft, insgesamt 38 Dienste und Angebote für Menschen aller Altersstufen in Krefeld und Meerbusch bereit.